TCL的“合金式”企业文化.docVIP

微信搜索关注“墨菲HR微课堂”获取更多学习资料 TCL的“合金式”企业文化 　企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 　　TCL集团对企业文化有他独特的见解，提出了合金式企业文化概念，李东生就对此有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之新儒家文化。也就是说，TCL的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造合金式企业文化。 　　企业文化是TCL集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到了重要的作用，是企业长期积累的知识。 　　合金式企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了TCL发展的方向，形成了TCL的价值观，是号召TCL行动的精神力量。 　　基于合金式企业文化，TCL探索形成了一套合金式人力资源管理，它汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了为员工创造机会的企业经营宗旨。 　　TCL的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系统化和规范化。人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人机构决定。目前，TCL集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩考组。 　　招聘组 　　招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为TCL人。人才流动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 　　培训组 　　培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成TCL人，首先要让员工认同TCL的理念，丰富员工的知识，让他们理解中西结合的合金式文化。企业倡导员工学习采取三结合的方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想，从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面，根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 　　工资组 　　工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系上实行双重报酬的标准，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来评定劳动付