惠普生产管理.docx

惠普生产管理 多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新生产管理工作体系 \o 清华领导力-培训 培训之后，认为 \o 经理 经理是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的 \o 管理工作 工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受生产 \o 清华领导力-管理 管理工作体系 \o 培训 培训 \o 营销方法 方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。?　　这种“生产 \o 管理 管理 \o 销售工作 工作即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不仅会给 \o 公司管理 公司带来不良后果，而且最终还会削弱 \o 销售公司 公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如把产品引入 \o 销售市场 市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于 \o 培训机构 机构的复杂，做一项简单的 \o 财务工作 工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起庞大的生产管理工作体系机构对企业实施创新生产管理体系培训，参加杭州 \o 清华领导力-企业培训 企业培训，也就是说： \o 企业 企业越大， \o 行政管理 行政机构就应该越多，企业因此才能 \o 发展战略 发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在 \o 营销经理 经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司的经验却告诉我们，生产管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活性的。为了更好地解释这两种创新生产管理工作体系模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL而成为美国第二大计算机公司的吧!?　　在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。?　　许多 \o 企业人力资源 企业的 \o 人力资源经理 经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普 \o 营销公司 公司的创立者)却认为只有员工们受益， \o 房地产企业 企业才会繁荣， \o 企业财务 企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和创新生产管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型创新生产管理体系模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。　　当时惠普 \o 公司人力资源 公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL \o 房地产公司 公司(1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。奥尔森认为DIGITAL公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DIGITAL公司的生产管理体系方法是“生产管理工作体系即控制”生产管理工作体系模式走向极端的一个例子。?　　奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工作都不能启动。专断是DIGITAL公司走下坡路的主要原因。虽然现今的许多公司都存在这种情况，但在当今的形势下，这种做法必然会使企业走向灭亡。?　　从表面上看起来，惠普公司经过企业的 \o 生产管理 生产管理工作体系培训，其 \o 经营管理 经营方式与DIGITAL极其相似，两个公司都向同类用户出售小型计算机，但惠普公司权力下放，企业 \o 企业文化 文化轻松灵活，员工们有决策权。而在DIGITAL公司，独断专行的创新生产管理工作 \o 管理体系 体系思想渗透到了DIGITAL公司企业文化的各个环节。在杭州创新生产管理工作体系 \o 人力资源培训 培训后，当时的DIGITAL \o 财务公司 公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂商，同时也是北美洲第二大计算机生产企业(仅次于IBM公司)。就是到了1988年，DIGITAL公司在小型计算机销售方面也仍处于领先地位，年收入达到124亿美元，几乎是惠普公司年收入的两倍。?　　1994年，情况发生了变化。由于创新生产管理工