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                    惠普生产管理  多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新生产管理 工作体系培训之后，认为经理是公司的决策人物。许多经理们认为发 号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工 们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们根 本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受生产管理工作体系培训方法只 能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号 施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为 自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失时机地 想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千 方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。   这种“生产管理工作即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。 处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡 见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力， 从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制” 的现象。比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字， 多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的复杂，做一项简单的工 作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起 庞大的生产管理工作 thldl.org.cn 体系机构对企业实施创新生产管理 体系培训，参加杭州企业培训，也就是说：企业越大，行政机构就应 该越多，企业因此才能发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在 经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司     的经验却告诉我们，生产管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活 性的。为了更好地解释这两种创新生产管理工作体系模式所带来的不 同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过 DIGITAL 而成为美国第二大 计算机公司的吧!   在所有的 70 年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了 15 年的风风 雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场 威胁的企业，也只有惠普公司一家了。   许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣 员工工资来增加企业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普公司 的创立者)却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工 们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。 随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认 为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的 公司作风。在经营和创新生产管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴 维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型创新生产管理体系 模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。  当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的 DIGITAL 公司(1957 年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。 奥尔森认为 DIGITAL 公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至 创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DIGITAL 公 司的生产管理体系方法是“生产管理工作体系即控制”生产管理工作 体系模式走向极端的一个例子。       奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工作都不能启动。专 断是 DIGITAL 公司走下坡路的主要原因。虽然现今的许多公司都存在 这种情况，但在当今的形势下，这种做法必然会使企业走向灭亡。   从表面上看起来，惠普公司经过企业的生产管理工作体系培训， 其经营方式与 DIGITAL 极其相似，两个公司都向同类用户出售小型计 算机，但惠普公司权力下放，企业文化轻松灵活，员工们有决策权。 而在 DIGITAL 公司，独断专行的创新生产管理工作体系思想渗透到了 DIGITAL 公司企业文化的各个环节。在杭州创新生产管理工作体系培 训后，当时的 DIGITAL 公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂 商，同时也是北美洲第二大计算机生产企业(仅次于 IBM 公司)。就是 到了 1988 年，DIGITAL 公司在小型计算机销售方面也仍处于领先地位， 年收入达到 124 亿美元，几乎是惠普公司年收入的两倍。   1994 年，情况发生了变化。由于创新生产管理工作体系得法，