人员录用设计_柯达的内部人才提拔法.doc

人员录用设计 --------柯达的内部人才提拔法 一、 选拔目的：??? 通过从公司内部进行选拔管理人才的不同方法中，学会在内部人员录用时应注重选择的标准和录用细则，做到满足岗位管理的实际需要，找到一种内部选拔人才的最佳标准。二、 选拔对象：??? 柯达公司内部所有人员。三、 选拔方式：??? 人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。??? 每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员相当头疼。在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人评头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。??? 这种选才方式似乎荒唐，却经常发生。纯熟的技术人才却可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并一定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。 ??? 所以，惟一确保你的选择正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠实、聪明、果断的领班人能知人善任，并了解其部门在公司内扮演的角色，是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保证最认真、也最具效率的领班生产队伍。??? 这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程培养他们。??? 柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具备先进的管理技巧。??? 柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任务前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说道： 目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。四、 选拔程序：??? 换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。??? (一)选才的过程 ??? 柯达公司的方针是：领班人才必须在内部寻找，以善加利用现在人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题：??? 1．领班人才须具有哪些特点???? 2．如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人???? 经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，有良好的语言文字沟通能力，了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。该公司的培训经理托尼?库克说，“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”下一步就是开始寻找合适的人才。但此时，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。”因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。“没有主管的支持，整个计划势必无以为继”。??? 评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础，原用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说：“参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会说‘我希望有这个机会’的人。”??? 评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，6名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。 ??? 柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类评估作业的成本并不低，但库克却认为价有所值，“虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算?”??? 经过对每个人的优缺点作诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”(1MSD)。此课程分为两个阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。??? (二)理论与实务融合???? 理论与实务的融合可以保证此课程恰得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务中。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课