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苏泊尔发展现状 苏泊尔三次多元化发展 苏泊尔的第一次多元化，是由单一的压力锅产品向所有明火炊具的延伸。苏泊尔在压力锅领域一举成功后，开始向明火炊具领域扩张。苏泊尔借助了压力锅时期良好的品牌基础、生产经验和销售渠道，产品线扩展到了炒锅、汤锅等一系列厨房明火炊具领域，扩大了市场空间。 这次多元化是苏泊尔在炊具产品发展过程中的自然多元化进程，成功的概率很高，事实证明苏泊尔已经成为炊具龙头企业。首先，在品牌认知路径依赖方面，压力锅本身就属于明火炊具，延伸产品（明火炊具）与原产品（压力锅）之间的类型关联性、品牌定位一致性和品牌核心价值一致性都非常高，苏泊尔压力锅的消费者很容易认可其他明火炊具产品；其次，压力锅与其他明火炊具在销售网络和生产工艺等方面非常相似，渠道资源和生产，技术资源的路径依赖也很高，属于“理想延伸”，取得成功也很自然。 第二次多元化延伸是从明火炊具向电炊具的扩展，即苏泊尔开始介入小家电领域。2001年，苏泊尔正式进入小家电领域得了巨大的成功。2002年0.99亿元到2011年达到38亿，销售收入扩张将近40倍，并一举超越炊具产品销售收入。 首先从品牌认知路径依赖度来看，明火炊具与电炊具互为替代品，产品类型关联度高，苏泊尔过去的成功是专注于厨房领域，在消费者的概念中苏泊尔是中国优秀的“厨房用具”制造商，苏泊尔的品牌定位是“立足于厨房”，品牌内涵是“创意厨房好生活”，而电炊具与厨房生活也是紧密相连的，因此延伸产品与原产品品牌定位一致性与和核心价值一致性也高，因此，总体品牌认知路径度还是较高的。 其次从品牌资源路径依赖度来看，一是渠道资源，明火炊具与小家电的营销渠道具有同质性，苏泊尔原来积累的经销商资源可以直接利用。苏泊尔与经销商都是战略合作伙伴关系，在苏泊尔进入小家电领域时，很多经销商也同时进行了从原有的明火炊具业务向家电业务的转型，使得两类产品可以通过相同的渠道销售；二是生产、技术资源，苏泊尔原有的技术优势在于制锅技术和压力控制技术，这些技术可直接应用于小家电品，为其提供了很好的路径支持，使得苏泊尔小家电产品参与市场竞争有自己的特色，形成苏泊尔特色的小家电，虽然明火炊具与小家电在生产工艺方面有所不同，但还属于“理想延伸”，因此采用品牌延伸策略基本上还是合适的，取得较好的效果也就可以理解。 第三次多元化延伸则是从小家电产品向厨卫大家电的延伸，这一延伸仍然是以苏泊尔公司的厨房理念为依托进行的。经过内外部环境分析，2006年，苏泊尔电器事业部正式成立厨卫大家电公司，自主研发并通过OEM方式向市场推出了多款厨房大家电产品，完成了苏泊尔的又一次转型。其实，苏泊尔厨卫大家电的经营效果并不理想，发展5年不仅年报中只字未提，而且从公开的资料显示，2007年实际销售额仅完成年预算的61.2％，亏损额高达1600多万元，可见苏泊尔对厨卫大家电产品的多元化发展并不理想。 原因何在？首先分析品牌认知路径依赖的三个因素。第一，厨卫大家电产品与苏泊尔原有的明火炊具和电炊具产品既不是替代品又不是互补品，延伸产品与原产品之间的类型关联性不高；第二，通过专业的品牌传播机构苏泊尔品牌形象及消费者认知进行调研，得知消费者对苏泊尔品牌的认知集中在炊具领域，同时大多数消费者认为厨卫大家电属于大电器产品，将这类产品与“白色大家电”归为一类，因此延伸产品与原产品品牌定位一致性不高，第三，苏泊尔的品牌的值是“创意厨房好生活”，它打造的是一个亲切的，温馨的、关爱家人的厨房用具制造商的形象，这一点与厨卫大家电的形象也并不一致，延伸产品与母品牌核心价值一致性不高，因此，厨卫大家电品牌认知路径依赖不高。 其次，分析品牌资源路径依赖的两个方面：第一，厨卫大家电产品本身的特征决定其不如小家电产品那般便捷，而更多是一种半成品，后续的安装是其销售的重要工序，因而市场上大家电产品多通过建材渠道进行销售，苏泊尔原有的渠道资源包括商超、3C门店和生活馆等用于厨卫大家电产品销售有缺陷；第二，在生产、技术方面，苏泊尔的技术优势在于压力控制技术与制锅技术，与厨卫大家电产品关联性极低，而原有的生产设备、技术工人等也不能满足厨卫大家电产品的生产研发需求，此次延伸品牌资源路径依赖度也低，不宜采用品牌延伸策略。因此，苏泊尔进行的第三次品牌延伸属于“盲目型延伸”，风险很大。 通过以上分析，对于苏泊尔的战略竞争应该限制于厨房用品，或者更狭窄一点，炊具和小家电，战略竞争的目的就是要明白自己不能做什么，围绕苏泊尔特色技术打造明星产品，形成差异化竞争，是形成相对于美的的大而全竞争优势的路径。