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美国上市的首家中国房地产企业 鑫苑（中国）置业有限公司 企业简介 鑫苑（中国）置业有限公司（以下简称“鑫苑置业”）作为在美国纽约证交所上市的首家中国房地产企业，其前身源自1997年成立的河南鑫苑置业有限公司。2006年8月，美国投资公司 EI 中国、蓝山中国与河南鑫苑置业有限公司展开全面合作，外商独资企业鑫苑（中国）置业有限公司应运而生。 鑫苑（中国）置业有限公司现已发展成为拥有 11家全资子公司和2家非控股子公司的大型企业集团。11年来，公司累计完成住宅开发面积160万余平方米，在建工程达200余万平方米，创造出合同销售收入年均复合增长率86%的发展奇迹。 从2006年开始，在“单点成功、多点放量、快速成长”商业模式的指引下，山东鑫苑公司、苏州鑫苑公司、安徽鑫苑公司相继成立运营，并在成立当年跻身当地区域公司前十强，成功实现了鑫苑不囤地、不捂盘、零库存、轻资产快速运作的业务模式。 鑫苑致力于为客户提供物超所值的产品和服务，为客户创造健康美好的生活。鑫苑社区客户满意度达95%以上。2007年5月1日，胡锦涛总书记视察鑫苑的代表楼盘郑州鑫苑名家，对鑫苑的“民生地产、和谐社区”给予了高度评价。 鑫苑以“人品+业绩+战功”作为员工的任用标准，致力于打造一支志存高远、品行兼优的员工团队，重视结果、强化执行。 多年来，鑫苑以自己良好的业绩、优良的企业人格获得了社会的认可与尊重。 07年中国房地产百强企业—— 百强之星、08年中国房地产百强企业成长性TOP 10、2009中国房地产企业品牌价值20强、中国房地产海外上市标杆企业、改革三十年中国最具价值地产上市公司等诸多荣誉接踵而来。 面对未来，鑫苑将继续秉承“追求进步、超越自我”的企业精神，以提升国人居住品质为己任，不懈奋斗，矢志为中国城市建设作出新的更大的贡献，最终实现“成长为中国房地产有价值和影响力的公众公司”的宏伟企业愿景。 管理分析 面对竞争激烈的地产市场，鑫苑置业需要更加有效地把握宏观经济与房地产开发趋势，准确选择开发时机、项目类型与目标客群；合理选择开发区域、区位；增强成本控制意识，降低市场、时间、人力资源等成本；有效发挥企业品牌优势，提高企业核心竞争力，使鑫苑置业成为具有较强竞争能力和可持续发展能力的大型现代综合集团企业。为此，鑫苑置业将持续向管理要效益，并通过管理制度化、业务流程化、人员专业化、办公无纸化等管理手段实现其自身管理目标： 管控模式 鑫苑置业作为一个全国性的房地产集团企业，下属企业涵盖房地产开发、房地产配套（物业、园林等）、房地产经纪等业务领域，并确立了以房地产开发为主业，力争做大作强，逐步强化地产配套、地产经纪的企业基本发展战略。作为多元化的企业集团，鑫苑置业在地产开发业务上具有明显的运营管控型特征，并根据下属企业的发展阶段采取不同的管理战略，实现战略管理、产权管理和业务协调管理的三位一体。 管理课题 萨班斯法案：在满足萨班斯法案要求方面，对鑫苑置业的企业内部管理产生巨大的影响，对信息化建设工作提出了更高的要求：如财务合规、应急与例外处理、信息批露与合并报表、预算与绩效管理、财务付款与资金管理等。 多会计制度：由于鑫苑置业在纽交所上市，信息系统必须解决两地会计核算制度和政策不同所带来的财务核算和管理报告及信息披露问题。如：集团下多会计准则核算体系、多维度财务核算、原始数据与维度关联、动态生成经营报告和管理报表等； 集团资金风险有待监控：缺乏实时管理手段，造成资金管理比较被动，集团根据单笔资金计划审批以及定期的报告或报表，很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比等信息，使资金不能统筹使用，增加了集团资金运作负担和经营风险，影响集团整体资金效益的发挥。 预算管理体系的完善：手工方式的预算编制、监控与分析，已无法满足鑫苑置业这样的综合业务型集团的要求，如何解决不同业务板块的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾、如何实现财务预算自上而下的贯彻执行和实时控制和监控，以及如何进行预算数据的实时汇总分析，是鑫苑置业完善预算管理的关键。 集团人力资源战略管理：基础人事管理困难、员工能力管理缺失、集团绩效管理不到位等，是鑫苑人力资源管理存在的现实问题，而如何把以支持企业战略实现为目的的组织能力贯穿到人力资源管理体系中去，构建战略人力资源管理体系，是鑫苑置业人力资源管理的根本课题。 决策信息支持需求分析：由于缺乏统一的信息化平台，鑫苑置业在集团层面所需的所有信息依然依靠下属各个业务板块企业定时上报，导致信息的及时性和准确性都无法验证，决策支持的要求更无法达到。 应用系统集成的需求分析：随着鑫苑置业业务的迅猛扩张，必须要有一个核心的管理信息系统能够将各种业务系统的信息有效集成起来。同时这也是信息共享、避免重复数据录入和提升效率的需要。 房地产