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一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE ・BP ・SSC） 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做 不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说 人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是 凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力 资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模 式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执 行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高 在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只 对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而 是管控； HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不 能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管 理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显 著提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图 来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需 求的满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管 理等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支 持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动 合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求 高度标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需 求，为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针 对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的 人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of ex pertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支 持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作 中解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、 规模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center) 。HR SSC 是 HR 标 准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解 脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。（预告：2014 年 10 月，广州，公开课HRBP 之舞—HRBP 战略转型和应用有意者可提前向 service@ 报名） 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案； 另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略