精梳版管理学06组织职能.pptVIP

（一）组织变革的原因 外部环境因素 ： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 演示课件 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 演示课件 组织变革的征兆： 决策的形成过于缓慢 沟通不良 组织机能不能得到正常发挥 缺少创新 演示课件 （二）组织变革的类型 战 略 产 品 技 术 结 构 人 员 演示课件 1.技术变革 技术变革通常涉及到新的设置工具和方法的改进,目的是提高生产效率。 由于技术与低层的技术工人联系紧密，他们对技术最为了解，因此，技术变革通常是自下而上的。 演示课件 2.产品变革 涉及到组织中的产品或服务的改进或创新. 具有高风险性，需要对顾客的需求有很好的理解，要求各部门利用最新的技术通力合作。 变革是自下而上的。 演示课件 3.结构变革 涉及到组织结构的调整和改进。 变革是自上而下的。 演示课件 4.人员变革 人员变革指组织成员的价值、标准、态度、信仰、行为、人际关系、组织文化等方面的的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域而不是在技术、产品或结构领域的变革。通常采用的方式有： ◆培训 ◆组织发展 方向：通常是自上而下的 演示课件 上述几种类型的变革并不一定要面面俱到，就某一阶段而言，由于环境条件不同，变革的内容和侧重点也会有所不同。 组织变革具有互动性和系统性，一种类型的变革可能会引发其他类型的变革。 演示课件 （三）组织变革中的阻力及消除措施 组织变革中的阻力 组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织两个方面： 演示课件 个体方面： 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感 变革威胁到个人既得的利益 变革与个人的习惯、价值观发生冲突时 对变革的目的、意义了解不足 员工性格使然 能力或资源不足 演示课件 组织方面： 管理层不积极参与 没有与改革相适当的组织结构或管理制度 不注重文化的重塑 演示课件 克服变革阻力的对策 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 强制 演示课件 （四）技术因素 企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型： 单件生产 大批量生产 连续生产 演示课件 单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最相匹配。 演示课件 第四节 组织结构的形式 演示课件 一、组织结构的基本形式 （一）直线型 它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。 演示课件 厂长 车间 主任 班组长 车间 主任 车间 主任 班组长 班组长 直线型组织结构 演示课件 优点： 设置简单、权责分明 缺点： 没有职能机构当领导的助手，领导负担重 演示课件 （二）职能型 将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 演示课件 厂长 技术处 财务处 人事处 销售处 车间 主任 车间 主任 车间 主任 车间 主任 职能型组织结构 演示课件 优点: 提高了专业化管理水平 减轻了主管人员的负担 缺点： 多头领导，容易造成管理上的混乱 演示课件 （三）直线职能型 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构 演示课件 厂长 财务处 技术处 人事处 销售处 车间 主任 车间 主任 车间 主任 车间 主任 直线职能型组织结构 ：直线职权 ：参谋职权 演示课件 优点： 1.职能部门分工细密，任务明确且专业化，避免人力和物资资源的重复配置 2.便于发挥职能专长 3.可以减少主管人员的决策失误 演示课件 缺点： 1.缺乏全局观念 2.不利于通才的培养 适用范围： 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织 演示课件 （四）事业部型 它指组织按照产品或地域分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型 演示课件 分部型组织结构 总经理 洗衣机部 照明部 彩电部 生产部 营销部 财务部 产品结构 演示课件 事业部型组织结构 总经理 东部 地区 南部 地区 北部 地区 生产部 营销部 财务部 地域结构 西部 地区 演示课件 优点： 1.各事业部可以更好地以顾客为　中心,促进资源的有效整合 2.有利于调动经营者的积极性，培 养“多面手”级的管理人才 3.有利