第四章_竞争战略.pptxVIP

第四章 竞争战略 ;第一节 一般竞争战略;二、基本竞争战略 ; 竞争优势类型 ;1、总成本领先战略 ;内容 它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。但要关注差异化者的威胁。 广泛的市场范围。 大量生产和销售获得市场份额最高。 总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（成本领导者），并通过先发制人来维持这一地位。（见下图） ;;沃尔.马特案例;沃尔.马特直接从生产厂家进货。 沃尔.马特把货物的运费和储藏费降到最低。公司在全美有16个配货中心，并建有先进的计算机配货系统和存货系统。 压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广告。公司认为，物美价廉的商品就是最好的广告。 “爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔.马特商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%。 ;邯钢案例;模拟市场核算 将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。 以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。;成本否决 将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人。 通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合在一起。 确保成本的真实可靠，成本超支，否决全部奖金。;使用条件？ 存在规模经济与范围经济。 明显的经验曲线。 消费者对价格敏感。 产业的产品或服务不太容易形成差异化。 谁是成本领先者 相对于差异化竞争者而言，以低成本为基础的竞争者均是成本领先战略的执行者，尽管可能是多个企业。 其优点在于：有效对抗五种竞争力量;2、差别化战略;案例--海尔公司的“价值战”;内容 建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着重点不同，因行业而异。 差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成本；设计和营销成本）。 差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢价。（误区：成本过高，忽视顾客需求） ;差别化战略的误区;成本领先和差异化的价值比较：;其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件： 消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿 ;差别化的来源及增强途径;3、重点集中战略;内容 集中一点战略的这两种形式都以目标市场与行业内其他细分市场的差异化为基础。否则，集中一点战略就不会成功。 采取集中一点战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。 在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力是一个必要条件。 ;2）内容;三、基本竞争战略的风险;2、别具一格的形象无法保持表现在：;3、重点集中的战略变得毫无吸引力表现在：;四、基本竞争战略与组织结构;所需基本技能和资源及组织要求;第二节 动态竞争战略 ;进攻战略;堵塞进攻者的道路 向进攻者发出警告信号 ;优势： 经验曲线效应。 网络外部性效应。 购买者不确定性和品牌声誉效应。 购买者的转换成本效应。 劣势：　 缺乏必要的互补性资产。　　 赌注式投资。　　 技术变革迅速。 企业很难及早地形成顾客的忠实度。 ;基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。 ;互联网对竞争战略的影响 ①? 打破旧的边界观念； ②? 建立新的核心能力； ③? 形成柔性组织结构。; ①? 加剧了不同地域间的竞争； ②? 改变了行业的竞争力结构； ③? 重构了企业的价值链。;互联网条件下的战略选择