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应收账款管理 导读：应收账款是企业仅次于资金的重要资产，关系着企业的生死存亡。事前的控制、事中 的跟踪反馈、事后的催收三者得环环相扣才能真正规避坏账的风险 前面的话 如果管理层根本就不在意坏账，说应收账款管理其实没什么用的。基于老板 想要管好的前提，要做好应收账款管理最关键的是事前控制：客户信用评价机制， KPI体系，销售内控流程，这样至少能搞定80%的坏账问题。在这个过程中，财 务能做的是及时预警和反馈，或者更直接方式：提供所有需要用来评价的数据。 这两天在为销售部门设置风控报表，重点是跟踪回款情况。因为收款与发票 的直接关系缺失，为此甚至又修正了标准流程，额外配置对应关系将回款与订单 关联，才满足业务自动跟踪回款的需求。 从销售订到到发票确认应收再到回款跟踪，最后自动计算账龄，这实现起来 是很复杂的事情，多数企业是手工编制账龄表，手工做回款统计。但是，高质量 的应收账款管理其实光有这些报表并不够，首先需要的是事前控制然后才是事中 的分析。 倒在流动性问题上的企业不少，这其中又有很大部分是应收账款坏账引起的 流动性问题。这其中有很多原因，简单总结大概可以用这样三个案例来说明问题。 1 A 公司是一家新兴企业，正处于企业高速发展期，老板为了上市目标，给营 销下死命令：业绩必须翻翻，利润表必须漂亮。于是销售人员全力拓展市场，为 了签单使尽浑身解数。年底一看，收入和利润是有了，可回款大幅缩水。 2 B公司是一家小企业，库存周转期较长，年营业额也就一两千万吧。突然有 一天销售部接到一个大单，差不多是全年营业额了，但要求是只能有 10%的预 付，剩余款项等全部交货后一次付清。这个单子接还是不接？最后老板说这是机 会啊，这一单后我们整个业绩就上了新台阶。于是开始借钱备原材料。可最后， 对方公司经营出问题破产了，B公司因为元气大伤。 3 C公司的销售人员流动频繁，常常出现合同执行无人跟进的情况，只能等财 务发现逾期后被动进行催款。再加上合同评审流程并不完善，对合同条件、付款 条件没有严格的要求，于是甚至出现销售人员伪造合同，骗取销售提成的情况， 最后结果可想而知。 这三个案例对应了应收账款事前管理的三个典型问题： 1 KPI体系设置失衡 流动性、增长性、盈利性是企业管理的金三角，任一角的失衡都会带来企业 管理的问题。所以销售的激励制度同样应该从三个维度去权衡，考核市场增长、 销售提升，同时也应该考核回款情况和坏账比例，而不是像 A 公司那样，单纯 只考虑市场增长。这要避免大概也只能从企业战略层面或者大 BOSS级别修正。 2 客户信用评价机制缺失 奥格威在 《一个广告人的自白》里说，服务好现有客户比发掘新客户更重要， 服务一个优质客户比服务多个劣质客户更重要。关于客户选择，大企业可能更有 话语权，小企业则很难拒绝 “诱惑”。而事实上，发展中的企业营运资金可能更 紧张，更容易陷入流动性困局，因此更应该花精力对客户进行细致的筛选和甄别。 优质的客户才是长久发展的基石，奥格威还曾拒绝为施乐提供服务呢，虽然这成 为他后来很内伤的事情。 还需要注意的是， 客户的信用评价并不是一成不变的，而是一个动态的过 程，需要动态跟踪客户信息，及时了解客户尤其是重要客户的企业运营情况是避 免风险的重要手段。如果有信息系统支撑，比较好的方式是将客户的信用评级与 授信额度绑定，根据信用评级动态调整信用额度，控制授信额度外的销售业务。 3 销售流程内部控制 销售价格确定、合同评审、合同条款、付款条件设计都是属于销售流程中的 关键控制点，是内部控制需要注重关注的问题。较好的做法是平衡好销售人员在 销售过程中的权责，之前一位老师分享他们企业的做法是这样：销售定价定低价 和最高价，在此区间的最终价格销售人员自助决定；运费由物流部门单独评估； 合同模板模板法律部定稿，如果有特殊变更单独审批；付款条件和信用额度风控 部决定；销售流程在信息系统中流转，如果是标准合同，审批会非常迅速，只有 特殊情况才需要有特定审批。财务只在最后一个环节确认收款情况就 OK，这样 执行效率会很高也很安全。甚至该企业的国外客户还启用了应收账款投保，进一 步规避风险。 对实施服务型企业来说，合同会显得更为重要，之前在一家软件实施企业， 财务是按照项目实施阶段性确认文档确认收入的，销售也是按照该确认文档收 款，但常常就会遇到客户拖欠最后一笔验收款，甚至有客户会在实施到一半