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艾科公司中国的人力资源开发实例分析 2001-03-15 夏海钧 　　艾科公司概况 　　艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。 　　艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠的价格。其经验是：“要想在混乱的竞争中崛起，惟一的办法或者与竟争者合作，或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀，那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。” 1.人总公司使命出发 　　艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。 　　在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。” 　　每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而艾科公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过：“文科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所作出的努力。” 　　公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。” 　　与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾科公司分公司都完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。在中国，艾科公司的各个组织机构均按照总部的原则来实施业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定，挖掘现有运作中的漏洞和暇疵。 2.内部提拔 　　遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。公司会遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；（2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；（3）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、‘将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”；对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目：“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。 3.工作表现作为薪酬的惟一依据 　　艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的推一依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的推一标准，但在真正实施上却各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名副其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工人职的时间为标准，艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。 　　工作表现评估由员工充填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前十名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新口坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。 4．奖励忠诚者 　　公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务，包括在公司刊物上的肯定，十周年或20周年的纪念品，薪酬方面的积累也是可观的。在中国各个分公司里，经常可以看