企业人力资源规划详解.pptx

企业人力资源规划;自 我 介 绍;一个苹果，两种思想！;目 录;什么是人力资源规划？;人力资源规划的内容;目 录;;为什么要讲组织机构设置？;什 么 是 组 织？;组织的重要性 ; ? 何谓规划，简单地说就是企业设定目标，并决定采取的行动方案，以达成目标的操作过程。;现代企业的组织设计内容;组织设计的实施原则 ;一、组织机构的类型;组织结构的定义;;;常见的组织结构形式：; 1、 直线制（军队式结构） ;优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：1、缺乏专业分工； 2、经营管理事务依赖于少数几个人； 要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 ; 企业人力资源规划 2、直线职能制;直线职能制的特点是： ⑴厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面） ⑵职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。; 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 ; 从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线 职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大 变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是 最普通的??工，最上面是厂长、总经理。它的好 处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业 小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企 业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反 应太慢。 ; 80年代，海尔同其他企业一样，实 行的是“工厂制”。集团成立后，1996年 开始实行“事业部制”，集团由总部 、事 业本部 、事业部、分厂四层次组成，分 别承担战略决策和投资中心 、专业化经 营发展中心、利润中心、成本中心职能。 ; 3、事业部制（分权制结构）; 事业部制结构的优点是： ⑴权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 ⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 ⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 ⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。; 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效 刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各 事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于 大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体 投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来 有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多 少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能 分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型” 的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财 力，做大规模，确保竞争力。;主要缺点是： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。; 1972年起任董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次 改组了公司的体制 ，实行“执行部制”，也就是“超事业部 制 ” 。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业 部 ”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的 上面又多了一级管理 。在改组后的体制中 ，董事长琼斯 和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略 计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局 下面设 5 个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执 行部下共设有9个总部(实为