管理的基石是“执行”还是“操作”.docVIP

管理的基石：是“执行”还是“操作” 近年来有关执行的管理类书藉十分热销， 不同版本的 《没有任何借口》 都似乎在强调管理的 执行问题。近日又见一本大作，书名叫《别问为什么》 ，从题目上看似乎把执行问题推向了 极致。企业经营不好， 难道都是执行者的错？难道决策天然善良而执行注定符合邪恶假设？ 其实， 既使老板们的决策都是正确的， 管理举措的设计天衣无缝， 接下来的也是如何操作的 课题， 而绝非只是依葫芦画瓢地执行那样简单。 也就是说， 管理的基石应当是操作而不应当 仅 仅 是 执 行 。 孤立地看 “执行 ”与“操作 ”的词义，似乎没有太大的区别，两者都有 “付诸实践 ”、 “具体实施 ” 之类的意思。但是和 “决策 ”联系起来相比较，两者就有很大的区别。如果把一个实践活动看 作由 “决策”与“执行 ”前后相继的环节组成，那么两者在概念的上外延上就是不相容的，即决 策有决策阶段的事情，执行有执行阶段的任务。但是 “操作 ”与“决策 ”之间，在概念的外延上 既可能是交叉关系， 又可能是相容的并列关系。 比如人们在决策时必须考虑其可操作性， 如 何决策也有一个具体操作的问题。同样，擅长操作的人才可以在决策中发挥关键性的作用， 决策中的关键人物在具体操作时仍然可以砥柱中流。 在管理大师的行列里， 决策者、 操作者、 策 略 大 师 等 等 原 本 就 是 相 容 并 列 的 概 念 ， 并 没 有 不 可 逾 越 的 鸿 沟 。 这绝非只是咬文嚼字， 在管理实践中， 公司的决策进入操作层面后， 仍然需要决策资源的全 方位介入， 既要考虑如何执行既定方针的问题， 也要考察新的实际情况。 既使在操作中执行 决策没有任借口， 不问为什么， 也要考虑自己究竟该怎么办， 需要不唯书、 不唯上、 只唯实， 发挥自己的主观能动性， 充分利用一线人员已有的经验和他们特殊的技能行事。 这需要既有 执行决策的忠诚， 又有创新的热忱和求实的态度。 也就是说， 操作与机械或被动的执行有不 同，它具有自己相对的独立性， 对于管理的成败同样具有战略性的决定意义。 一个再美好的 决策蓝图，如果在具体操作中解决不了 “技术性 ”之类的问题，那也只能束之高阁，勉强推行 往往得不偿失。 反过来说， 一个既使有缺陷的决策， 完全有可能通过完美的操作给予至关重 要 的 校 正 ， 甚 至 可 以 化 腐 朽 为 神 奇 。 在实践中， 只有将对于宏观的了解和对局部的执行很好的结合起来， 具体的操作才能达到相 对完美的境界。 画画时要成竹在胸， 讲得就是这个道理。 古代有个庖丁解牛的故事也说明了 这一点。有个屠户为君王杀牛， 动作娴熟，要哪一块他就能能马上给你取下哪一块，手起刀 落，游刃有余。 一头骨骼健壮的牛被他分解开来， 屠刀一点不会卷刃。 别人问他有什么决窍， 他的回答就是对牛的体格结构有一个完整的了解， 他的刀口在骨脉间穿行， 几乎碰不到什么 阻碍。 一种粗笨的屠宰执行就被他演绎成充满艺术韵律的操刀。 反过来说， 一个对牛的体格 结构有十方完整了解的人， 假如他没有亲自操刀的深入实践， 或者把两个方面分割开来， 都 不能达到庖丁解牛的境界。 在这个意义上讲， 操作更具有决定意义。 在企业管理中也是一样， 如果我们通过决策制订了企业运营的蓝图，像明确了牛的骨骼走势那样就交给自己的雇员， 由雇员按照客户的要求乱砍一阵， 那就等于把管理看得太简单了。 其实， 能否顺则解决企业 决策的操作问题， 对决策本身也是一种考验。 例如企业改制， 在很多情况下不是我们是否作 出改制的正确决策的问题， 而是改制本身存在的技术性和操作性问题的解决能否达到预期效 果 的 问 是 。 由 此 可 见 ， 管 理 的 基 石 是 操 作 而 不 是 执 行 。 企业高管当然可以人为地将管理流程分为决策与执行明确的环节， 但是如何将各个环节完美 地结合起来， 仍然取决于其具体的操作艺术。 对于任何一个企业领导者来说， 他的真正任务 都应当是同时把握好人员、战略、运营这三大流程， 并非单单制定所谓的远景目标， 然后把 实现目标的任务统统交给他人 “执行 ”就算完事。只有促进战略、人员与运营有效地结合，才 能决定企业最终的成功。 如果说这是一个需要企业领导者亲力亲为的系统工程的话， 企业高 管深入参与企业运营实践就具有十分重要的意义，这种深度管理当然已经不再是简单地执 行 ， 而 是 一 种 精 心 的 操 作 。 正是因为操作有相对的独立性， 操作的过程既有积极促进决策实现的一面， 也有与决策消极 的应对，使决策变味的一面。在消极的倾向下，在下属员工那里根本不是有没有执行力，或 者是否执行不力、会不会执行的问题，而是能否避免故意扭曲，借题发挥， 与决策者对着干 等等方面的问题。在执行力扭曲的情况下，