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—五大目标 —五大目标 主讲：周士量 上海亚美信管理咨询有限公司 企业现状“顺口溜” 任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟； 加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下掉；库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。 企业管理混乱的根源 国内的不少企业，大都注重市场营销策略及产品开发工作，因此规模发展很快，企业不断做大，然而内部管理却显得混乱。究其原因有诸多因素，最普遍、最常见的有下列四大因素。 1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。 2、组织不良 组织架构不合理，工作作职责不清晰晰，，部各各门部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。 3、缺乏计划性 工作没有事先周密计划划，，往往往往都是都问是题问出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。 4、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事 情，控支制很严格，容易引起员工不满；而应给该给 持 致 监督的事情，又没有顾及到，可能可能 员 管理混乱体现在生产计划与进度控 制上，大体有以下现象： Q 停工待料不断 Q 无休止地加班 Q 穷于应付淡、旺季 Q 前后工序不衔接 Q 生产线严重不平衡 Q 物料、半成品或成品积压过多 Q 经常返工、返修 Q 生产计划徒无虚表，没有意义 Q 生产过多或不足 Q 生产计划变更过于频繁 Q 常有“紧急订单”、“临时插单” Q 交货期经常延误 Q 客户抱怨不断 课程索引 什么是管理？管理的概念是什么？ 什么是现场？ 什么是现场管理人员？ 现场管理人员每天八小时做什么？ 现场管理人员的责、权、利是什么？ 围绕现场要实现什么目标？ 1、提高产品质量 2、降低成本 3、确保交货期 4、6S与现场改善 5、提高员工士气 提示 提示 所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标，管理手段只有领先于时代 的要求，企业才有生存和发展的可能。 在谈到管理目标之前我们来了解一下管理的概念： 管理是通过他人来完成任务的一种艺术。 总经理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员工：根据车间主管的计划，实现最终目标 一、总经理的目标也就是员工的目标 二、总经理制订员工去完成 三、逐级实现的原则 员工员工员工车间车间车间车间 员工 员工 员工 车间 车间 车间 车间 通过他人来完成任务的组织结构 总经理 最终目标 总经理 生产部 生产部 管理艺术： 管理艺术： 1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（交流、指导、协商） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认） PDCA循环（计划、实施、检查、处理） 检查处理 检查 处理 PDCA PDCA循环 计划实施管理目的一切的管理活动都是围绕着不断循环进行 计划 实施 管理目的 行之有效的计划要素 行之有效的计划要素 何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱 现场：指车间的工作现场 现场：指车间的工作现场 利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位） 现场管理人员（班组长、车间主任） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业等生产要素，直接指挥和监督的人。 例如：车间主管都牺牲了 案例：抓紧每天八小时 案例：抓紧每天八小时 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结构搞得自己身心健康处于崩溃的边缘，可并不一定能取得良好的业绩。之所以如此，多半处于以下原因： 管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时 间 怎么做 7：55—8：00 准备阶段 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 8：00—8：05 开早会，安排 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 事项 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。 8：05—8：10 确认生产 下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 是否开始 设备、夹具市按