绩效考核体系与薪酬管理体系诊断报告.pptx

;概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 ;A. 概 述;概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 ;B.1 绩效管理现状——绩效管理体系;B.2 绩效管理现状——绩效管理效果;B.3 薪酬体系现状——薪酬结构;B.4 薪酬体系现状——薪酬水平;B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果;概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 ;C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结;;绩效管理认识问题：;C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通;C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节，信息收集、沟通、监控是主要手段;C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距，以确定下阶段的绩效计划和改进目标;C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量，而不是单纯的业绩考核;C.1.2.4 绩效考核结果的运用是多维度、全方位的，不只是局限于奖金的发放;C.1.2.5 组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础;;C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失导致了薪酬体系的不完善; 集团公司总部的岗位工资设计 岗位工资与行政级别简单挂钩 集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与级之间差距在200-400元。 但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主任）4500。助理的工资集中在2600—3200元。管理人员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是1800。 确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定 从事同样的或相类似的工作，岗位工资可能不同。 只要级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难易等因素。 集团公司总部岗位说明书 2002年集团公司总部作了一个岗位说明书，但由于 种种原因，没有正式报批、使用。 ;;;C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段;激励理论;C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管理水平;C.2.3.1集团公司总部的绩效工资设计基本合理，由于与绩效管理??脱节，激励效果并不明显;C.2.3.2 现行的岗位工资体系中，分成7个级别，每个级别分为三等，岗位工资除变动级别外没有别的变化途径；各级别工资幅度没有重合;C.2.3.3 薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的，科学的薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点;;C.3 小结;概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 ;;D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系;;D.2 完善战略指导下的绩效管理体系;D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的业绩指标体系;D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位;D.2.2 建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系;D.3.3完善两大人力资源管理体系的配套管理——薪酬与考核结果挂钩方法示意;D.2.4 丰富考核结果的使用渠道;;D.3 完善战略指导下的薪酬管理体系;D.3 完善战略指导下的薪酬管理体系（续）;D.3.1.1 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序;D.3.1.2 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序;D.3.1.3 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序;D.3.2 根据薪酬目标以及岗位评估结果确定薪酬结构;D.3.3 根据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及公司具体情况确定各岗位薪酬水平;;D.4 小结;企业未来的竞争，就是细节的竞争。 好的习惯是一笔财富，一旦你拥有它，你就会受益终生。养成"立即行动"的习惯，你的人生将变得更有意义。五月-20五月-20 兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 人生就像一条河，你趟过去就没有了。 人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。 人之所以能，是相信能。21:28:1221:28:1221:28 大成功靠团队，小成功靠个人。 成功开始于想法，但是，只有这样的想法，却没有付出行动，还是不可能成功的。 惟一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。 很多人喜欢拖延，他们对手头的事情不是做不好，而是不去做，这是最大的恶习。 管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。 人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。五月-2021:28:1221:2