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精益管理思想精髓 目录 1.从增值看改善空间 2.消除 7 中浪费的步骤 3.质量异常处置五部曲 4. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动 5. 要统一标准，先降低标准 6. 流动的三化 7. JIT 物料运动目标 8. 最优先生产技术（OPT）九原则 9. 针对抵制改进情绪的六层次剥离法 10. 鼓、缓冲器、绳子 11. TOC（约束理论）五大核心步骤 12. 质量的五历程 13. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动 14. 向关键路径要时间，非关键路径要资源 15. 在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的 东西 16. 解决问题的 8 大步骤 17. 标准化的作用 18. 问题的来源（PQCDSM） 19. 降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费 20. 成本意识强的企业 1-从增值比看改善空间 增值比率=增值时间/制造周期 x100% 增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 许多工厂从进厂到出厂，只有不到 2-3%的时间是增值的。丰田的增值比达到 30% 2-消除 7 种浪费的步骤 ①在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费。 ②要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 ③对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。 ④对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。 ⑤要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。 ⑥对于加工过程中本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。 ⑦如果按照①~⑥步骤操作，库存必然会减少。 3-质量异常处置五步曲 一、五分钟内对不良品的标示隔离;二、报告班组长开立品质异常单;三、联络呼叫技术、 品质对口责任人，要求十分钟内到达现场支援; 四、责权人十五分钟内指示临时处置措施恢复生产; 五、当天品质组织部进行原因检讨与分析、并检讨相应对策；并进行效果确认，达不到 预期效果则重新检讨对策。 异常处置贵在快，不影响品质的情况下先快速恢复生产;另择时间研讨永久对策。 4- 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动 ①只是去现场向责任者问情况不是现地现物。因为未必是那个责任者自己确认的，有可 能他也只是从别人（或者作为传达事项）那里听到的。“要获取真实的信息”。 ②用眼睛看是指依赖于资料或者数据，而行动则是说要去现场。 ③不能以道听途说的方式去确认现场，这样容易产生误解 ，而是要自己亲自去接触，确 认现场。 5-要统一标准，先降低标准 改善是“巧迟拙速”（往往等方案完美了再做改善就会等很长时间，还不如尽快的做一些改 善，即使还不那么完美） 6-流动的三化 1、流动能让浪费可视化 在流动的过程中，很容易地发现哪里是造成流程中断或迟缓的地方，有如水之流动，水 中有石头时，总会引起波动，造成水流迟缓或中断;而浪费就有如水中的石头，很容易被 察觉。 2.流动能让价值最大化 流动能让浪费凸显，进而消除浪费，降低成本。流动能让速度加快，驱动品质提升。 3.流动能让员工积极化 流动的概念让过去功能性的组织和运作彻底改变成团队合作。精益的方法是要重新定义 职能、部门和企业的作用，使他们能对创造整体价值做出积极的贡献。使价值流动起来 才能真正符合客户的利益，进而也为员工创造利益。 7-JIT 物料运动目标 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及 时 8-最优先生产技术（OPT）九原则 原则 1：追求物流平衡，而不是生产能力平衡。 原则 2：“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。 原则 3：资源的“利用”和“活力”不是同义词。 原则 4：“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 原则 5：“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出。 原则 6：“约束”控制了库存和有效产出。 原则 7：运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量。 原则 8：批量大小应是可变的，而不是固定的。 原则 9：编排计划时考虑系统资源的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。 9-针对抵制改进情绪的六层次剥离法 1、对造成当