(完整版)《可复制领导力》文字版.pdf

6/6/2020 一、什么是可复制的领导力 一、什么是可复制的领导力 领导力是可以学会的 领导力是可以学会的 领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学 领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学 习学会。 习学会。 但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发 但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发 展切切实实的改变。 展切切实实的改变。 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ 每个人都可以具备领导力 每个人都可以具备领导力 “复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 “复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把 这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把 工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制 在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制 的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。 的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发 展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环 展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环 节不断、不乱。 节不断、不乱。 员工的执行力等于领导的领导力 员工的执行力等于领导的领导力 还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等 还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等 于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般 具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般 需要交代五遍。 需要交代五遍。 第 1遍，交代清楚事项； 第 1遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳 无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。 无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成 员工理解上的偏差，做出