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“强强”联手的悲剧 —— 戴姆勒 - 克莱斯勒合并案例报告 一、案例背景简介 1998 年 5 月，欧洲最大的产业公司戴姆勒 - 奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根 · 施伦普 1998 年 1 月 12 日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特 · 伊顿的办公室， 17 分钟后敲定 了一桩 360 亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。 这桩曾被广泛喻为“天作之合”的联姻，并没有兑现那些纸面上显而 易见的协同效应。恰恰相反，它成了一部 MBA 教材上必然会出现的莎 士比亚戏悲剧。 戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。 克莱斯勒的微型面包车和吉普车比较畅销，其平均利润位居底特律三 大厂商首位。同时它也以管理能力强和生产效率高闻名于世，其低成 本和简单化的特点也是显而易见。但它过于依赖北美自由市场，在新 兴的市场的知名度比较差以及销售网络很弱，同时它的车型较少，在 面临日本车商的竞争压力的同时，还面临着被恶意收购的危险。 二、案例背景分析 1 、两家公司的战略与产品线： 他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯 M 级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。 所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。 案例背景分析 2 、 Robert Eaton （克莱斯勒） + Jurgen Schrempp （戴姆勒） Robert Eaton —— 合并发起人， 因为克莱斯勒高层公司政治而阴 差阳错地成为了这家美国标志公 司的最高领导人，但这个工程师 因为一场敌意收购而长期生活在 恐惧中。他愿意为解脱自己付出 一切代价，包括自己的职位，与 克莱斯勒的灵魂。 媒体对其性格评价是冷淡、木讷。 案例背景分析 2 、 Robert Eaton （克莱斯勒） + Jurgen Schrempp （戴姆勒） Jurgen Schrempp —— 合并主导者，高 大、粗壮、精力无比旺盛就像一部永远燃 烧着的发动机。他这个国际象棋手精心策 划了一场棋局，从而将“平等”的合并变 成严重倾斜的收购。 强调股东价值，即公司的重要职责就是保 证股东的绝对利益；以及大股东的权利与 优势。但这个自称拥有九条命的人，最终 也成为了糟糕业绩的替罪羊，被董事会赶 下了台。 案例背景分析 两位“男主角”，除了表面上的性别、从事行业、掌握语言 之外，恐怕再也没有其他任何相似之处了。他们的性格、经 历、服务公司境况的巨大差异，似乎从某些方面暗示了这次 合并的困难重重。 案例背景分析 3 、两家公司组织文化整合 ： 不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文 化差异。 德国人的作风严谨、死板，注重形式； 德国高层管理人员可能依赖 50 页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 …… 美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。 案例背景分析 两个总部的组织架构导致决策的传递滞后，以及严重的 内部资源消耗 。 4 、两个总部的组织架构 ： 至少一年时间内，戴姆勒 - 克莱斯勒都有两个董事长。在 Eaton 表示他将 早日退休后，其地位受到了削弱。尽管历经了几个月的精心策划和多年 的努力，两种完全不同的工作方式还是没有实现彻底的融合。因此当斯 图加特的总部知道美国那边出了问题的时候总是已经慢了半拍。最初几 年的时间都消耗在了斗争上，而斗争围绕着到底是谁控制着公司以及合 并后的公司该如何运作 。 案例背景分析 5 、合并双方