如何培育与辅导下属 学员版.pptVIP

益策中国 董栗序 1 课程架构 如何培育下属 1 绩效辅导与改善 2 教练型领导 3 2 1. 如何培育部属 3 创造团队感、明确利益点 相互了解、推动关怀文化 释放话语权、增强责任感 管理者要做的三件事 4 职业经理必备的 10 项技能 自我 管理 员工 管理 工作 管理 _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ 5 为什么要培育下属 ？ ? 有利于提高绩效 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要 教员工成为钓鱼的高手（育） ? 有利于留住人才 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把“材→才→财”转换 ? 有利于提升整个团队的能力 6 绩效方程式 =F （知，愿，能，行） 团队绩效从哪 来？ 7 8 透过教练改变行为 Knowledge Attitude Skill Habits Behavior OJT 训练法 （ On the Job Training ） 效果 要求 计划 实施 找差距 定需求 紧盯 闭环 9 传统领导与教练式领导的区别 传统领导 教练式领导 ? 指示多 ? “一人救火” ? 控制多 ? 距离管理 ? 要求多 ? 讲求规范性 ? 关注事 ? 指导多 ? 培养多人防火 ? 信任多 ? 关系密切 ? 发掘多 ? 发掘可能性 ? 关注人 10 11 工作教导循环图 独立做 查核 口授 试作 示范 意愿 告知 标准 12 员工辅导四步骤 步骤 内 容 要 领 与 细 分 步 骤 一 准备学习 培养快乐轻松的气氛 讨论要做什么作业 确认对这项作业的了解程度 培养记诵作业的习惯 置于正确的位置上 步 骤 二 说明作业 说明主要的步骤，并强调重要之处 清晰，有耐心，不粗心大意 不超过理解能力范围，少用术语唬人 示范给他看 了解其是否听清看清 解答疑问 13 步骤 内 容 要 领 与 细 分 步 骤 三 让其试做 请对方试做，并修正错误 让其一面做，一面说明作业要项 请对方重做一遍，并说明重要之处 确认对方完全了解 步 骤 四 查核结果 使对方落实于工作中 事先决定可以询问的对象 不定期查核追踪，频度密集 确认对方动作的正确性 借机质询，了解对动作要领的掌握程度 渐渐减少查核次数 员工辅导四步骤 了解 背景 逐步 进行 反复 实习 14 训练三步 2. 绩效辅导与改善 15 经理的困惑 深入到具体工作，以保 证事务处理正确 员工工作无头绪，对 工作缺乏了解，不能 明白给出结果 员工总是犯重复性错 误 ， 工作质量低下 员工给经理提供的信 息太少，以致问题发 现太晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 为什么？ 16 员工的困惑 不知道为什么做 / 作到什么程度 / 怎 样做 我做的蛮好，老 责备我干什么 作的好坏无所谓 权力 / 决策 / 资源是什 么 茫然无措 心有余 消极怠工 怒不可遏 为什么不提升我？ 不公平 17 绩效管理的核心要点 ? 绩效管理是以最终的业绩表现为目标， 通过对员工的业绩和 行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工 的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！ ? 企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无 法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工 作效率就会大幅度降低。 – 一个中心： 激励 – 三大焦点： 三效（笑）—— 效率很高、效益很好、笑容很足！ – 五个过程： 计划、辅导、考核、反馈、控制 – 导向作用： 以正面导向（正激励）为主 18 绩效管理流程图 目标分解 工作职责 评估结果 使用 绩效计 划 绩效实 施 绩效考 核 绩效反 馈 19 绩效考核面谈 ? 面谈目的 ? 营造一个和谐的气氛 ? 说明讨论的目的，步骤和时间 ? 根据每项工作目标考核完成的情况 ? 分析成功和失败的原因 ? 考查企业价值观的行为表现 ? 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 ? 讨论员工的发展计划 ? 为下一阶段的工作设定目标 ? 讨论需要的支持和资源 ? 签字 20 绩效考核面谈 ? 面谈的技能与技巧 ? 事先要有准备； ? 选择合适的时间和环境； ? 鼓励下属充分参与； ? 认真聆听； ? 关注下属长处； ? 谈话要具体、客观，态度要平和； ? 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 ? …… 21 绩效面谈策略：因人而异 1 、贡献型（工作业绩好 + 工作态度好） 创造团队业绩主力军，维护和保留。策略：予以激励，提出更高目标、 要求。 2 、冲锋型（好的工作业绩 + 差的工作态度） 工作忽冷忽热，态度时好时坏，不能“放纵”“管死”。策略：通过沟 通建立信任，了解原因，改善工作态度，辅导。 3 、安分型（差的工作业绩 + 好的工作态度）