供应链企业资源规划.pptxVIP

供應鏈．企業資源規劃與企業流程再造對象: 資管系大學部大三學生 資管系二技在職專班大三學生供應鏈(Supply Chain)一開始是指原料從其來源(供應商)到公司，以及到達該公司內部需要此原料的部門之間的流動。過去曾有需求鏈﹙demand chain﹚的概念→從接單到完成訂單間的流程。供應鏈(Supply Chain)意指物質、資訊與服務，從原料提供者經過工廠與倉庫而到終端使用者間的流動。如採購、原料處理、生產規劃與控制、物流與倉儲存貨控制，以及發貨與運送。目標→減少供應鏈中的不確定性與風險→正面影響存貨水準、週期時間、企業流程、客戶服務供應鏈的元件內部上游下游第二階供應商第一階供應商組裝/製造與包裝分配中心零售商客戶概化流程第二階供應商第一階供應商第二階供應商價值鏈支 援 活 動公司基本架構(一般管理、規劃、財務、會計)人力資源管理利 潤科技發展採購原料倉儲生產作業運送倉儲行銷銷售基本活動服務主要導因於不確定性，及對協調數個活動、內部單位與企業夥伴的需求。一般客戶的信心運送時間競爭供應鏈的問題科技發展價格高存貨成本天氣狀況從機器故障到路況塞車﹙延遲運送時間﹚供應鏈問題的解決方案最常被採用的解決方案建立存貨萊當作供應鏈不確定性的「保險」。該方法中，產品和零件在生產流程中的流動很順暢，其癥結在於難以正確地決定每個產品和零件的存貨水準。存貨水準↑ →存貨成本大存貨水準↓ →對高需求或運送(前置)太慢的狀況就無法掌控★★收入與客戶會因此而流失Littlewoods Stores引進一套以網路為基礎的績效報告系統。每日都會分析行銷與財務資料，空間規劃、商品與採購資料。能對定價與存貨作關聯的營運決策。利用網路，分析師可使用不同的分群、分層與分類的方式，來查看銷或與存貨資料。更進一步，使用者可輕易地探取詳細的銷貨或其他資料。★在需求的尖峰期，利用委外的方式，而非自行作業。★和前一個方案類似：即在適當的時機「買」，而非自己「製造」產能。★配置最佳的運送方案。★和供應商建立策略夥伴關係。★使用剛好即時系統來採購，此時供應商只在供給、原料與零件有所需求時，才會把少量的物品送來。★減少購買與販賣的前置時間。★使用較少的供應商。★改善供應商與買方間的關係。★只根據訂單來配合生產，就如同Dell 目前對於客製化電腦所做的事一樣。支援供應鏈每個活動的軟體與演進存貨生產排程生產管理1960+→ MRP採購財務、勞力MRP+→MRP II主要製造資源1970+所有內部資源→協調後的製造與服務交易MRP IIERP1980內部ERP/SCM+內部客戶與供應商→ERP內部SCM1990外部客戶與供應商內部ERP/SCM+→延伸SCM延伸ERP/SCM2000時間NEXT第一批軟體程式在1950年代與1960年代早期出現，只支援供應鏈上的一小段部分。典型的實例是存貨管理、排程與帳目系統，其主要目標在於減少成本、加速處理與減少錯誤。★﹙缺點﹚這些軟體在各功能領與中被發展出來，彼此沒有關係，且隨著時間的經過而變的日益複雜。不久之後，某些供應鏈間的活動存有相依關係就變的明顯，最早發現的是生產排程和存貨管理與採購規劃間的相依。早在1960年代，物料需求規劃(MPR)模式就被設計出來，之後為了使用該模式﹙可能需要每日更新資料﹚，對電腦支援的需求就便得明確了。這導致了商用MRP套裝軟體在市面上出現。MRP套裝軟體雖然在某些情況下很有用，例如它們可以降低存貨水準並使部分供應鏈流線化，但在更多的情況下它們卻無法作業。其無法發揮作用的一個主因在於大家發現排程—存貨—採購作業和財務與勞力資源有所關聯。這個發現導致強化後MRP方法論與軟體的出現，稱製造資源規劃(MPR)或(MRP II)。在這段演進的期間，越來越多的整合資訊系統出現。這演進的過程還在繼續，引領到企業資源規劃的觀念，亦即整合企業中所有的交易流程活動。ERP被擴擴展到包括內部供應商與客戶，之後又包含外部的供應商與客戶，而這些被稱為延伸ERP/SCM軟體。為何整合？功能系統可能無法讓不同部門以相同方式互相溝通。更糟糕的是，每當一個非特定部門的人需要該部門的一筆臨時資訊時，關鍵的銷售、存貨與生產資料即時常必須痛苦地以手工輸入不同的電腦系統。企業資源規劃﹙Enterprise Resource Planning﹚整合公司中的所有部門與功能成為一個能服務全公司所需的一個單一電腦系統。例如，改善後的訂單存取能讓人立即取得存貨、產品資料、客戶信用歷史與前次訂單資訊。這種資料的可立即取得使得生產力上升並增加客戶滿意度。 但ERP並不是完全針對支援供應鏈用。ERP解決方案是以交易為主的，亦即以企業交易為中心。因此，ERP並不提供快速回應在供給、需求、勞力或產能方面的即時變動的電腦化模組；而這個缺失已被第二代ER