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从国美逆势增长探秘零售业转型 供应链成命门零售业的腰杆最近有点直。虽然从业绩来看，现在;中国零售业转型依旧难言乐观，不过从种种迹象来看，相比互联网浪潮最初袭来时的无措与盲从，在交;了“只添概念，不见实效，互联网转型成功案例为零”的昂贵学费后，零售企业们似乎找到了应对之策;。从全民购物狂欢的11.11中，零售企业或结盟应战或发力扳弯的且都取得不错业绩，便是最好的;例证。　　那么，第一个问题来了，零售企业的自信、底气来源于何处？将目光转回到月初举行的第十;??届中国连锁业会议，答案就蕴藏在这里。在这场汇聚了2000余名零售业人士的会议中，一个并非;大会主题的话题萦绕于会场内外，也成为大会的最热话题—“深耕供应链”，而这也正是我们要找的答;案。　　接下来，第二个问题来了，供应链给了零售企业什么样的底气？关于这个问题，最好的解答莫;过于以具体的企业为例进行深入浅出的解答，笔者同样从第十六届中国连锁业会议的参会企业中，选取;了国美电器和永辉超市两个参会企业深耕供应链的案例，或可带来些许启示。　　事实上，从136家;实体零售结盟发起“莲荷行动”应战双十一，零售企业已经开始深耕供应链，但这毕竟是一时之举，对;整个行业借鉴意义有限。反观笔者选取的两家企业，均是在行业逆势中，因业绩持续出色而被广泛关注;的转型先锋，其深耕供应链的措施也更值得深究。如国美，其最新发布的三季度财报中指出，企业业绩;连续七个季度的逆势增长，主因是其从去年下半年开始围绕“开放式全渠道零售商”战略积极布局和升;级采购、物流和信息平台，构建中国最完善的家电零售供应链。永辉则在季报中将持续的业绩增长归功;于其具备优异的经营管理和供应链整合能力，结合其以生鲜为主的差异化经营形成了短期内较难模仿的;核心竞争力。　　更深入的问题来了，他们是如何经营供应链的？供应链又是如何支撑企业在逆市中实;现业绩增长，而这才是能否给零售企业带来启示的关键也是逆境中的零售企业最关心的问题。下面笔者;试图从影响消费者购买的价格、商品、购物体验等纬度来浅析。　　首先是价格。众所周知，电商们之;所以能抢食传统零售业的蛋糕，其杀手锏就是低价。基于此，“莲荷行动”136家实体零售结盟也瞄;准了低价，“但凡参加此次中国购物节的实体业者大多通过或买断或与供应商协商返利等方式将部分热;销商品的价格打至最低，甚至连电商也拿不到这样的低价。”一位专家如此解读供应链对实体零售联盟;的低价。国美首先其依靠每年超千亿采购规模提升议价能力，虽然此措施并不是每一个零售企业都能做;到，但其转变采购方式来提升议价能力的做法值得借鉴。这个转变的关键就是差异化采购，以“一步到;位价”、差异化包销定制等多种采购形式，降低采购成本，掌控零售商品的控制权，形成低价的竞争力;。永辉的措施也有异曲同工之处，其从生鲜来源上掐除成本泡沫，相比于其他超市的“三批”，永辉超;市生鲜产品通过直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用确保低价，如其与新希望六合签署战略协;议，确保了永辉的议价能力。　　其次是商品。消费者尤其是年轻的消费者愿意上网购物，除了低价外;，丰富的品类尤其是一些能满足年轻群体差异化需求的定制商品也是不可忽视的因素，这也是136家;实体零售结盟的最核心优势，一家实体零售商品品类有限，假如136家实体零售商品共享，其商品的;丰富度不言而喻，但这并非常态化的做法。国美通过差异化采购实现商品多样性的措施，对于零售企业;更具价值，根据季报，今年三季度以来，国美的差异化商品销售占比已提升至32%，支撑综合毛利率;和同店收入的持续增长。永辉超市同样也是借助多样化的采购模式确保了商品丰富度，如其为了加强进;口商品和中高端商品的资源组织，永辉重点与牛奶国际等公司合作，在供应链资源方面进行整合。在生;鲜品类的采购上，永辉将全球的生鲜基地纳入采购范围，包括海鲜、水果等。　　再次是购物体验。老;百姓买东西图的就是开心，对于零售商来说，既要保证消费者购物过程中的舒心，还要确保消费者购买;后满意，以便再次购买。笔者从国外观察发现，就家电销售领域而言，传统家电零售企业还是存在一定;基础优势的，因为拥有大量的门店资源，每一家门店都是一个仓储、物流据点，这样就大大提高了服务;能力和水平，只要稍加改变，就能将服务提升一大截，例如英国的Argos，门店的主要作用就是仓;储、物流，其他用目录销售来代替。　　国美在借鉴国外经验的同时，也考虑了国人的差异化需求，不;仅在店内搭建了专门的体验区，保证了消费者售中的满意度，售后方面国美所采用的自建+第三方物流;模式也颇具价值，自建是为了在一线市场保证小件商品的物流速度，同时保证送安同步的客户体验，而;在一些走量较少的地区，国美选择与第三方合作，让专业的人做专业的事。永辉超市今年以来也在卖场;环境、计量排队、收银排队等基本项目上进行了完