跨文化激励与领导课件.pptxVIP

第七章 跨文化激励与领导;开篇案例：欧盟商业领袖——神话?还是现实?;有人或许能够很好地领导欧盟的跨国公司。但是，仔细想想，它是多么的复杂：不同的历史与语言、政府系统、商业实践、教育体制、宗教、社会组织，尤其是民族文化。之前已经探讨过不同社会的文化的多种方面都决定着人们工作时的表现：对待工作及上司的态度、时间观念与时间规划、工作的动力，等等。 另外，欧盟各国对外来文化，及其本国文化及特质的入侵一直有着强烈的敌意。从以上多种因素来看，欧盟国家领导风格融合的前景显得很不乐观。另外，Kets de Vries和Korotov也提出了疑问： 欧洲组织可以不具有某种形式的欧洲领导风格吗?一个欧洲组织可以依旧保持比利时、波兰，或者意大利的领导风格吗?一个欧洲组织可以不使用一个欧洲模式的“工具箱”吗?;关于欧盟商业领袖风格融合的战略性问题是，比如说日本，或者美国可以采取此策略并保持其主要的本国特色便可以成功，而对于大多数欧盟公司的总裁来说，这却并不是一个很好的选择。相反，对于他们来说，保留各国特色和运作方式并不能让他们在欧洲市场和全球市场上具有竞争力。因为整个劳动力大军、商品、服务，以及生产过程都呈现欧洲各国混杂在一起的状况；因此，欧盟的领袖们需要一种欧洲风格来运作欧盟的市场。 虽然这一崇高的目标实现在即，不管这一目标是否受欢迎，研究表明领导风格的差异仍然十分明显。2006年DDI对200位总