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PMP 考试得一些设定 : 总共 200 道题 ;其中在改卷前会随机抽掉 25 道不计分 ,剩下得 175 道题答对 60%,既答对 106 道题 , 即可及格。 也就就是说 ,不管运气如何 ,200 道题做对 131 道 ,可以保证通过考试。 其中 : 启动过程组占 11%有 22 道题 ,规划过程组占 23%有 46 道题 ,执行过程组占 27%有 54 道题 ,监控过 程组占 21%有 42 道题 ,收尾过程组占 9%有 18 道题 ,职业道德占 9%有 18 道题。 —————————————————————— 1-2、项目管理框架 : 项目有独特性、临时性、渐进明细得特点。 三种组织类型 : 职能型组织 :项目成员有“两个老板” ;关键词“共担职责” ;项目联络员 ; 矩阵型组织 : 弱矩 :PM 相当项目协调员 ;微弱决策力 ;平衡矩 ;强矩 ; 项目型组织 :PM 拥有最高权限 ; “无家可归” ;组织资源利用率差。 公司领导不对项目结果负责 ;公司得资源最大利用化就是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期就是一个项目从开始到结束得全过程 ,大致分为四个阶段 :概念阶段、规划阶段、实 施阶段、结束阶段 ;通常顺序排列且不相互交叉。 项目得每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统 :存储合同、项目记录以便未来 PM 参考。 项目目标 - SWOT分析 :机会、威胁 ,优势、劣势 ,积极、消极 ,外因、内因。 防止镀金。 4 、项目整合管理 项目可交付成果得审查需要展示项目所有文档 ,包括经验教训。 “工作授权系统”强调时间与顺序 ,用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作 ;另一个作用就 就是防止镀金 ;属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级与排序使用加权系统。 项目变更得三大起因 :外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时 ,一定没有任何有关技术得信息。 PM 需要对变更先进行影响评估之后 ,才会提交正式得变更请求。 管理标准与方法都就是需要得到客户得接受与认同之后才会流行。 制定项目管理计划得主要依据就是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前 ,一定要对上一个阶段进行可交付成果与项目绩效得评估。 在矩阵式组织中 ,如果要进行人员调派 ,第一件事就是审查资源直方图。 “用户配置管理”就是与产品有关得 ,可以用于团队间得沟通 ;主要关注变更得结果与对象。 “配置控制”重点关注可交付成果及各个过程得技术规范 ,而“变更控制”则着眼于识别、记录 与控制对项目及产品基准得变更。 在监控过程组中 ,除了“实施整体变更控制”外得所有子过程 ,都有“变更请求”这个输出 ;在 “实施整体变更控制”中就是输入 ; “管理项目团队”与“管理干系人期望”中也有“变更请求” 这个输出。 5、项目范围管理 制定项目计划之前必须要定义好项目范围。 如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果 ,一般就是工作说明书 (SOW)得描述不严密。 组织分解结构 (OBS)显示了工作包与组织单位间得关联。 “核实范围”强调核实与接受可交付成果。 “范围控制”分析范围偏差得原因与程度。 职能经理就是资源 ,不会参与项目规划中得任何工作。 WBS就是面向可交付成果得 ;创建过程中可以获得小组认同。 接受期望不一定能提高客户得满意度。 6、项目时间管理 关键路径法 (CPM),基于单点估算方法 ,活动历时确定 ,只使用最可能得估计值 ,用来计算最早、最晚 开始与结束时间 ,以及活动时差与路径时差