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区域管理：市场和品牌的平衡杆 确认区域管理组织形态形成的最初动机构成了我们考察区域管 理升级的一个绝好背景。区域级分公司和办事处这两种法律性质截然 不同的组织形态，直观地反映了企业在区域业务管理上的复杂心态。 分公司享有独立的开票权，甚至自负盈亏，承担独立的民事责任；办 事处作为总部在区域设立的派出机构，其职能是代表总部从事与当地 客户的协调和联系，没有定价权，不独立开票，总部对其行为承担无 限连带责任。选择分公司的企业，看重的是市场的差异性，期望通过 一线人员自主经营的方式保障组织行为服从于市场快速反应的需要， 认为分公司经营的业绩累加就是公司的整体业绩；选择办事处的企业 看重的是企业或品牌行为的一致性，期望总部所确定的策略和方法在 区域得到一以贯之的执行，认为企业的成功来自于每一种不因其内部 行为而抵消的努力。两种动机所依据的逻辑都是合理的，而有趣的是， 即使是在企业务实的层面，这两种组织形态也分不出优劣：既有成功 的分公司也有失败的分公司；既有失败的办事处，也有失败的分公司。 毋庸质疑，健康的企业既需要对于市场的快速反应能力，也需要 对于自己每一种市场行为的审慎，以保证企业在获得短期利益的同时 不损害它的形象和形象背后的长期利益。实践上的两难是：企业在这 二者之间的偏好选择总是让企业偏离其应有的中间原则，在面对具 事务时不是把两极的需求看作一种平衡，而是视为一种冲突。这种冲 突的后果主要有以下几类： 首先，较为普遍存在的问题是，分公司模式的相对自由放任导致 市场行为短期化、透支品牌。而办事处模式管理区域的企业则由于授 权不充分，程序决策造成时间成本增加，凡事对于总部的依赖纵容了 员工的怠惰，企业因而在对于市场的滞缓反应中丢失销售份额，竞争 力下降。 其次，区域管理单位因系统管理能力低下而导致人事关系及利益 纠缠复杂。由于区域市场的巨大不平衡性，总部的管理规则在区域很 难得到不折不扣的执行，分公司或者办事处最高行政长官往往习惯于 独断转行，扶植亲信，搞一言堂；又因为区域市场的地域性，同事之 间也容易拉帮结派，排除异己，搞山头主义。在这种情况下，许多企 业的区域都在一定程度上存在着人事纠葛复杂，员工流动性高等问 题。 第三，财务失控是另一个较为突出的问题。财务制度不健全，审 计不严格，再加上区域费用的灵活性大，往往造成财务上的大漏洞， 有时会出现一个区域主管“跳槽”后，给公司留下一大摊烂账的严重损 失。 第四，区域管理单位执行能力的低下构成了总部和区域管理单位 “信息不对称”的又一病灶。具体表现为缺乏制度和流程作为行事的依 据，难以对企业的总体目标进行有效分解并据此作出资源整合计划， 对于区域绩效的考评没有科学统一的工具……认识上的不完整和管 理能力的欠缺，共同构成了区域管理升级的障碍。 综上所述，区域市场升级管理的目标是清晰的——构建一种具备 分公司制应变优势并保持办事处制策略完整性的区域管理体系，在暂 时性的市场份额和长远的品牌利益平衡中求得企业利益最大化，是一 切区域管理思维中的基本思维。 以下结论是基于中国企业现状的一般性状况分析做出的： 其一，区域管理升级要求企业在明确的定位策略下确立总部与区 域之间的权力与资源分配体系。 确切地说，企业是选择分公司制管理模式，还是选择办事处制管 理模式，并不能完全表示企业在区域管理上的风格。分公司可以通过 规范管理提升其战术操作的策略性，办事处也可以通过充分授权使之 更加贴近市场。所以，评价区域管理是否有效，不在于模式选择，而 在于基于模式而派生的权力分配与制衡机制是否合理。而确立合理的 权利分配与制衡机制的前提是，企业必须从策略的层面上认识到这种 分权体系的目的是使企业的资源在不同层面得到合理的配置以服务 于企业利益最大化。不同性质、不同阶段、不同规模的企业，其分权 的原则和要求都是不一样的。譬如，对于一个新兴企业或品牌，销售 份额相当程度上代表了它的品牌认识度，企业发展需要品牌提升知名 度，其分权应有利于通过扩大份额提升品牌知名度；反之，对于一个 成熟品牌，维持其市场上的表现需要顾客忠诚度，因此，分权应以维 护品牌的美誉度为原则。 企业的分权体系与企业的定位思路密不可分，缺乏清晰的定位策 略正是许多企业分权体系混乱的根本原因。具体地说，企业定位就是 企业通过对自身所拥有资源的理性评估而决定的资源配置方式，分权 体系可以说是企业定位策略的延伸。企业要达到何种目标，可以运用 何种资源；资源怎样分配到企业的不同部