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万 达 地 产 业务管理手册 6.1 项目经营目标管理 发布日期:2003/12/31 WANDA REAL ESTATES 生效日期:2004/01/01 1 总则 1.1 为加强开发项目的经营管理，实现开发项目的各项经营目标 ，管理公司建立、 完善项目经营目标管理体系。 1.2 推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控 制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。 1.3 明确项目所在公司责任人的义务，赋予责任人一定的权利，实施经营业绩与个 人利益挂钩的奖励措施，确保高效、优质、安全地完成项目开发任务。 2 项目经营目标的制定 2.1 项目开发立项获得批准，及土地合同签订后，项目所在公司负责根据项目可行 性研究报告及相关评审资料，拟定具体项目的经营目标，编制项目整体经营策划书 的初稿。 2.2 在项目规划方案确定时，应对项目整体经营策划书初稿进行修订、完善，编制 项目整体经营策划书的中间稿；在项目开工准备工作完成时，应对项目整体经营策 划书进行修订、完善，编制项目整体经营策划书正式稿。 2.3 结合当地市场发展态势，在整体经营策划书的指导下，编制每一期项目经营策 划书，报管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会进行审议，批准该期 项目经营策划书。 2.4 如项目经营策划书未获通过，或有条件通过时，项目所在公司负责修订项目经 营策划书，直到使项目经营策划书通过管理公司经营管理委员会的审批。 2.5 项目经营策划书通过审批后，管理公司经营管理部负责拟订并与项目所在公司 签订“开发项目经营管理责任书”，以合约形式确定项目经营业绩、安全生产、质 量达标、物业管理、内部管理等目标。 3 项目经营目标的分解实施 3.1 开发项目经营管理责任书签订后，项目所在公司总经理应组织本公司中层以上 管理人员将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作岗位。 42 万 达 地 产 业务管理手册 6.1 项目经营目标管理 发布日期:2003/12/31 WANDA REAL ESTATES 生效日期:2004/01/01 3.2 项目所在公司对目标成本必须分解（如设计成本、工程成本、销售成本及财务 成本等）到各总监和部门，并实施成本控制与个人、部门利益挂钩的奖励措施，以 确保实现项目利润最大化。 4 项目经营目标的监控与调整 4.1 项目经营过程中，管理公司经营管理部负责组织跟踪各项目所在公司项目经营 目标的实现情况，可根据月报、季报的反映情况和业务需要对项目经营目标进行阶 段评价，并形成书面报告提交管理公司经营管理委员会。 4.2 当管理公司发现项目所在公司实际经营情况严重偏离经营目标时，要求项目所 在公司总经理必须提出书面报告，分析原因、明确改进时限、措施和责任，报管理 公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会批准。 4.3 项目所在公司内部的目标实现过程监督评价，由项目所在公司制订操作方法， 并要求在下一期进行编制经营策划书之前进行自我评价（事中），形成专项报告送 管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会审议，以实现动态监控和调整。 4.4 在项目实际经营过程中，如项目发展环境发生重大变化，或管理公司经营策略 进行重大调整时，可对项目经营目标重新进行相应调整，调整后的项目经营目标报 管理公司经营管理部后，由管理公司经营管理委员会审批（一般调整：量化指标差 异不超过10%）；但对项目经营目标的重大调整（量化指标差异超过10%）由管理公 司经营管理委员会提出审查意见后，报集团经营决策委员会进行审批。 5 项目经营目标的考核 5.1 在项目经营期结束后，进行项目经营成果的考核，考核必须按《开发项目经营 管理责任书》的规定执行。项目所在公司负责编制“项目经营成果报告”，报经营 管理部，由经营管理部汇总各业务部门的审核意见后，呈管理公司经营管理委员会