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矩阵式管理模式 矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、 工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理 部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派 人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。 如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横 向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中 的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负 责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业 务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行， 这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新 与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够 使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机 会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理 结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理 逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制 定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成 纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构 成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容 易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公 司经理负责，经理对集团总部负责。 优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很 多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产 生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链， 上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层 经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建 立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨 人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整 合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理” 应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业 可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能 够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。 在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、 矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要 求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同 解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。 缺点 虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗 话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在 管理方面也非常具有挑战性。 其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于 下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真 空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平 问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大 量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面， 员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令