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绩效管理的常见认识误区 摘要：对绩效管理问题认识上的错误将会导致绩效管理的失败。管理者应真正理解绩效管理的本质， 厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区：绩效是一个多维结构，它不只是工作结果;绩效管理 并不等同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个环节;目标管理是绩效管理的理论基础，但二者并不完全 相同，绩效管理不能简化为目标管理;实现组织目标不是绩效管理的惟一目的，绩效管理还有管理目的和开 发目的;绩效管理的实施效果并非与组织文化无关，信任合作和开放沟通的组织文化有利于绩效管理的成功 实施;绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程，它还与岗位职责及业务流程的要求有关。 关键词：绩效管理;绩效;组织文化;认识误区 绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、 员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩 效管理。然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在 绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质， 对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做 法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。 一、绩效就是工作结果 绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的 完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有 利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。 影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理 制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。 有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。 过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短 期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、 掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员 工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难 以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结 果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作 结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个 维度为依据。 二、绩效管理就是绩效考核 有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核， 绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改 进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、 流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的 目标实现提供保障。 将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核 代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于 指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划， 以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞 后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、 事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试图将绩效管 理过程简单化，是管理者不负责任的行为。 三、绩效管理与目标管理无异 目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和 控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多 相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使 得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。 目