战略人力资源管理30198.pptVIP

厘定理想文化 问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条） 采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观 审核员工思维模式(例子) 客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 金蝶现在的状况 仿效 关系导向 内部导向 抗拒变革 2-3年后希望达到 文化变革常用工具（讲义） 自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退 自外而内工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计 自外而内工具 GE协同力行（取消低附加值活动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权 哪些工具适合你？ 人力资源影响图解（讲义） 绩效管理 管理质量 执行能力 KPI设定、评估、反馈、指导、改进 基于绩效的HR系统 晋升/降职 激励 劝退 生产力/ 结果 健康文化 客户发展/满意度 绩效管理计划（讲义） 指导原则 — 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 — 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责 — 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 — 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 — 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键 基于绩效的人力资源系统的设计 绩效评估和发展 关键绩效指标（60%） 收入 税后利润 顾客满意度 能力（40%） 顾客导向行为 管理能力 配股 绩效奖金 调薪 晋升/接班 规划 劝退 采用关键 绩效 绩效指标 计划 重点、协调及追踪（讲义） 赏罚不明 官僚作风 执行不力 绩效导向 客户导向 执行能力 制度 技能 向上 全面性 调查 课程 目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导 监控系统以确保贯彻实施 调薪 股票奖金 晋升 劝退 后果管理 职涯发展 职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等） 奖励/认可 影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额） 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等） 制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划） 特殊认可（如海尔小命名） 劝退 通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X％） 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵） 第五部分：改进员工治理方式 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？ 学习要点 问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境? 员工所需 行为/结果 组织设计（分工、协调） 流程（简化、整合、标准化） 信息支援系统（信息、知识、自动化） 员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI） 面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准 组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励 改变的组织成功要素 规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control) 速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration) 创新(Innovation) 何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 ---垂直（层级、等级） ---水平（功能部门、产品线单位、区域单位） ---外部（供应商、客户） 边界是重要的 无边界组织的改进重点 从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理： ---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？ ---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？ 不健康的水平边界的挑战 企业复杂性导致功能部门