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passge 1 project management perspective 关键步骤在任何项目的第一步，这是了解项目的目标，和项目团 队成员沟通，考虑项目替代 办法在投入项目工作之前。在项目投入工作之前坐下来讨论是非 常重要的。项目经理需要沿 学习曲线的项目非常快。为此本项目经理应争取尽可能多的信 息，关于该项目的客户。 客户端可以是高层管理人员也可以是其他职能领域的者.在某些情 况下，项目的客户是项目 管理本身在确定了项目并获得批准的项目从最高管理。在建筑公 司的客户是一个组织以外的 建筑公司.项目管理需要详细讨论具体的项目目标，把它写下来， 经工程用户学习一切有了 解的项目，特别是在qriteria 成功，预计的预算和进度.来，作为关 键的决定或出现问题或机 会，开发，项目经理需要仔细考虑谁是客户端和检查客户的关键 决定. 首先，审批进行项目已获批准，项目经理可以通过一个清单和收 集项目信息。项目经理早就 被要求作出若干决定的宝贵投入的项目团队成员。其中有些决定 是什么目标完成日期的项 目；项目的预算；在资源来；项目团队成员谁会和谁将开发计划 的项目或提供系统支持，等 等。项目经理在形成阶段输入所获得的信息，将是有价值的，在 作出这些早期决定。 项目经理应确定的复杂性，规模和独特的项目。所有这些方面的 影响，例如，对一些项目团 队成员，他们将，预算，和时间表。 过程中的信息收集，转氨酶开始的项目，该项目经理面试关键职 能管理人员谁预计贷款项目 团队成员对这个项目。项目经理应沟通的事实，最高管理者批准 的计划，并获得批准的职能 经理谁将提供资源进行项目，特别是那些谁将提供人力资源。 不确定性是一个元素开始，每一个项目的预设。有时，这是目前 在更大的程度比其他人。它 是特别普遍在项目是独一无二的，因为没有类似的东西已完成的 项目管理，不确定性也是目 前在很大程度上这是第一个项目由项目经理或，更因此，如果它 的第一个项目所进行的组织 的项目管理部。前面提到的清单，和额外的努力，该项目获得以 信息尽可能早期，可以穿过 这个杠杆的不确定性和模糊性。如果项目经理不通过排序模糊， 其效果会觉得以后，特别是 由项目团队本身，由于缺乏明确的使命的项目由项目团队本身， 由于缺乏明确的使命的项目 由项目经理。 如果项目经理是不确定如何去收集信息后，以尽可能多的信息， 这是一个好主意回到管理和 减少通过不确定性与援助的管理。一个方法去了解这是发展中国 家书面战略选择进行接近项 目。高层管理者可以通过一种选择的实现。例如，如果项目经理 认为需要澄清的一个基本假 设，对于新产品的引进，他或她可以要求最高管理者是否他们想 要的产品被制造的内部或外 部组织的设施。或高层管理人员可以将决定项目团队后来批准在 收集信息。 但不确定性和模糊性，不能排除任何项目。项目经理必须当他或 她有尽可能多的信息可能， 采取何种应对策略方法的项目。该项目经理应该果断地打击了在 选择团队成员和项目发展成 一个统一的单位为完成项目。 成本控制 94 页 1 没有通用的成本计划，可以容易地应用于各种类型的建筑工程。 建筑物特征众多，功能也 多种多样以满足不同建设单位的要求，并且它们的安装还受一定 数量不同的行政管理和合同 安排的支配。因此，各种各样的成本计划技术适应各种各样的情 况的需要。 2在所有涉及建筑物造价的事情上，施工的勘察人员为建筑师充当 顾问的角色，它（与造价 有关的事情）是很重要的并且应该在早期的设计阶段就应当考 虑。他可以在设计提案上为建 筑师提供可观的帮助，保证可利用的资金被尽可能的充分使用， 从而使招标图接近最初的估 计。 3关于联合大厦的会议的三个主题是成本控制，包括所用成本应建 立在建设单位所付款的价 值之上，设计应该是一个包括新观点、新关系的团队协作，并且 设计改良是一个建立在信息 反馈上的学习过程。 4英国皇家建筑师学院已就建筑计划的准备和贯彻实施为建筑师系 统阐述了一个建议的程 序模型。这个工作计划代表着对操作的良好和实用的分析，并且 已经在许多的合同中应用成 功。在建筑合同的开始阶段，建设单位考虑他的建筑要求并且任 命建筑师。 5在工作计划的下个阶段是可行性研究阶段，在此阶段建立一个有 效地成本控制机制，而且 更为重要的是一个真正的估价产生了。建筑面积的需求、住宅标 准、建筑功能将会对成本限 制产生很大的影响。成本限制通常是通过对相类似的、已知成本 的建筑的比较研究估计得到 的，有时也称为内推法。在其他情况下，它可能通过开发商的预 算来确定，有时也