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员工选择： 选择过程的目的是从合格的候选人群中选择出能成功地完成工作的人 能力倾向测试测量一个人学习和完成工作的能力和潜能 工作知识测试测量申请者拥有的与工作有关的知识 个性测试试图测量个性特点 兴趣测试意在将申请者的个人兴趣与在某些特定工作中成功的员工的兴趣进行比较。这些测试可以表明一个人最感兴趣的工作或岗位 有效性是指预测因素在实际中如何准确地预测工作成功的判别标准 可靠性是指预测因素所提供结果的一致性 结构化面试是按照事先制定的面试提纲上的问题一一提问，并按照标准化的格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式 预测有效性是通过确定预测因素，比如某种测试，对所有的申请者实施测试，然后不考虑测试分数雇佣他们填补空缺岗位而建立的 一致有效性，又称同时有效性，是通过确定预测因素，比如某种测试，对目前的员工实施测试，然后将测试分数和目前员工的绩效情况相联系起来而决定的 内容有效性是指选择程序的内容或选择方法，比如某种测试，是否能代表工作表现的重要方面 结构有效性是指选择程序或方法在多大程度上能测量出对申请者成功工作表现起重要作用的公认特性 人员选择过程的步骤： 非结构化面试的优点：简单易行灵活，不拘时间、场合、内容，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地收集到更多的信息，反馈迅速 非结构化面试的缺点：没有预先确定的问题的清单，采用开放式的问题，因而无法系统地了解有关申请者的信息，容易受面试者个人偏见的影响 提高面试有效性的途径：重视面试者的选择和培训；面试计划必须包括一些纲要，明确所需获得的信息和要提出的问题；面试者应尽量使申请者感到轻松；面试结束后应立刻将所获得的资料以文字形式记录下来；评价面试过程的有效性 上岗引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位 上岗引带全套材料包括公司概况、主要政策和程序、公司设施和部门参观、部门职能和岗位职责（很少会有） 上岗引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位 培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程 培训需求评估是组织为实现其目标要求对特定培训活动进行的一种系统分析 培训需求评估的方法：访谈法、调查或问卷法、观察法、核心小组法、公文测验法 系统型培训管理模型：先评价培训需求，再计划设计培训，然后实施培训，最后评价培训效果，并且这四个过程循环往复地进行 学徒式培训是向新员工提供高技能的工作所要求的理论和实践方面的综合培训 学徒式培训的优势：成本低，有利于工作技能的迅速掌握 学徒式培训的不足：一方面，培训效果受师傅个人因素的影响很大，且相对固定的工作思路不利于工作创新；另一方面，师傅一般只对徒弟进行某一技能或工作培训，难以适应新技术的更新变化，且这种方法更偏重于技术操作的训练，而在理论学习上相对较少，学习的深度受到限制 工作轮换就是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作职位上去工作 工作轮换的优点：丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工积极性；扩大员工所掌握的技能范围，使员工能很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础；降低员工离职率 工作轮换的缺点：员工轮换到新职位的最初一段时间，生产力水平会有所下降；所需的培训费用较高；增加了管理人员的工作量和工作难度 培训效果评估的四个领域：反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估 假设你在工作现场培训一名员工如何诊断并修理电插销里松动的电线。你如何做才能保证现场培训的有效性？ 应先向这名员工演示如何诊断并修理电插销里松动的电线，再让这名员工向你演示这一过程，若有任何问题及错误，要立即指出并进行指导，直到这名员工可以独立且准确无误地进行这一操作 管理开发 管理开发是指对成为或继续做一名有效管理着所必须的经验、技能和态度的开发 管理人员清单是一种专门类别的技能清单，它提供关于一个组织的现有管理人员的某类信息 管理人员接续计划记录了组织中每一位管理人员的潜在继任者，在格式上通常与组织图相似。简单说就是一份职位与潜在的替代人员清单 探险式学习，又称体验式学习计划，即运用许多挑战性的户外活动，通常包括身体上的冒险，来帮助参加人实现他们的目标 管理开发的三类目标包括指导性目标、组织和部门目标、员工个人绩效和成长目标 指导性目标可以由受训员工数量、培训时间、受训者人均成本、受训人要达到一种标准的知识水平所需要的时间等组成 组织和部门目标是指计划将会对组织和部门产出产生的影响，如缺勤、流动率、安全和抱怨 员工个人绩效和成长目标是指计划对个人行为与态度的影响，也包括对参与计划的员工个人成长的影响 角色接替安排用来开发个人的能力以填补一项特定的职位，最终将被赋予某项职位的个人为现任者工作，而教练法是指有经验的管理人员对受训者在管理问题的解决方面提出建议和进行指导，强调所有管理人员对开发员工的责任，但是