（企业诊断）企业战略制订与状况诊断.pdf

（企业诊断）企业战略制订 与状况诊断 企业状况诊断和战略制订 经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特 （MichaelPorter ）、明兹博格（HenryMintzberg ）等策略大师以后， 众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都 训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策 略部门，负责制定策略。应该说企业战略是实现其目标的最体规划， 壹个企业战略的制订必须以准确的信息诊断为基础，抽象见来，企业 的信息传递往往是通过下图进行的： 决策层 决策者 从传递关系上见，信息从外部环境（既能够是市场环境也能够是 竞争环境）向决策层传递过程中（或决策层在采集外部信息的过程中） 都需要经过中间层次的传递，而在传递过程中往往会出现偏差，导致 企业决策的失败。就像人类的神经系统壹样，从外部的环境中接受刺 激，通过神经触角和中枢神经传递给大脑，然后由大脑处理接收到的 信息，最后做出反映，所有这壹切都是建立在传递准确的基础上。而 企业的信息传递决没有人类神经系统这样的高效准确，不论是信息的 输入和输出都存在很多困难，信息鸿沟成为企业决策的重大障碍。 如上图所示，由于不同层面的目标不同，所以在信息传递过程中，  自身的利润最大化  风险与收益的控制  了解市场状况  制订战略规划  执行既定战略 所传递的信息往往是通过“选择”的，因此企业从渠道采集到的信息 往往且不可靠，而更多地反映了渠道经销商的目的。厂家/渠道/市场 模型如此，企业的其他设计信息传递的模型也有相似之处。 正是由于企业信息传递存在系统偏差，很多企业在制订战略时出 现了失误，而偏离了市场的需求。因此建立企业和市场（或环境）的 有效通路或者说建立壹种信息纠偏机制就成为必要。本文将从几个方 面阐述企业采集和甄别信息的技术。 首先从上述的“厂商/渠道/市场模型”说起，这是壹个最具代表 性的三重信息传递模型，渠道构成了中间层次，他既是信息通路又是 企业战略的执行者。以电脑经销商为例，联想电脑的渠道负责向市场 也就是最终消费者提供厂家的产品，同时将市场信息反馈给联想 X 公 司。从接触频繁程度上见，渠道经销商直接和消费者接触，因此对市 场也有更深刻的理解。而从厂家的角度来见，他们对经销商的评判往 往基于渠道经销商的业绩以及相对竞争经销商的业绩和区域市场状 况。而在渠道的反馈信息中，渠道为了自身的利益，往往会有选择地 传递某种信息或编造某些消息。而更糟糕的是很多企业的渠道往往且 不要求具备信息反馈的职能或将信息反馈列入经销商考核指标。那么 如何甄别从渠道反馈的信息的准确性呢？我想应该从以下几方面入 手，首先我们应该明确，任何消息的发布都具备壹定的目的性，这壹 点和人类的行为的目的性是吻合的，因此了解了行为人的目的就具备 了甄别信息的前提；其次企业应该建立渠道经销商反馈信息的制度， 同时建立相应的信息系统，使反馈的信息成为格式统壹的时间序列， 这样使信息更具备可分析性，以及可甄别性，因为时间序列的信息往 往更能够反映行为人的目的性；再次，企业对其市场代表队伍的建设 应该更多的涉及信息控制能力的培养，当然，市场代表由于在个人能 力上难免有所差异，在这些方面的表现也会有所不同；最后企业应该 不定期的对渠道进行随机访问，这即能够通过本企业的市场代表实现 也能够通过第三方调研机构实现。通过上述三方面的措施能够对信息 的完整性和准确性进行壹定的约束。此外，企业仍应该对渠道反馈虚 假消息进行惩罚，或者说把信息反馈列入考核的主要指标当中，比如 轿车的 4S 专卖店，便将信息反馈列入了他的四个主要职能当中。当 然核心企业和其渠道之间实际上存在某种微妙的关系，不同的企业模 式对渠道的