第四章绩效考评指标设计.pdfVIP

第四章 绩效考评指标设计 ◎【引导案例】 ◎第一节 绩效考评指标概述 ◎第二节 绩效考评指标体系设计 ◎第三节 关键绩效指标的设定 ※标题一 【引导案例】 考核 HR：考彼之道 还诸己身 年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件： 像自己这样的职能部门的绩效考 核该怎样设计和进行？ 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心， 同时也是企业绩效考核中的难点。 这些部门通 常具有事务性工作居多、 不易测量、 工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性 较弱、 临时性工作较多， 成果不显化等特点。 而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个 可以量化、 令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估， 由于缺乏与经营部门类似 的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。 而一旦考核兑现，矛 盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落 实……人力资源部夹在两头，左右为难。 久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化 …… 怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？ 华为公司的一些做法也许能给出一些启示。 一、将指标量化为具体步骤 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维 (化名 )并没有体验过一次真正的绩效考核。 当时的华为对于孙维这样的人， 只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺， 招聘成功率及新 聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内， 定性的考核指标让孙维对 考核结果几乎漠不关心。 看似对孙维有利的 糊涂工作状态“ ”却遭到了抱怨： “我与同事的上升空间和年终奖励好像更 多的是依照上司的心情而定 ”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效 考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了变化， 2001 年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始 有一些对工作任务的清晰描述。 2006 年 3 月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手 不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。 可以看出， 这三个指标是从不同角度为孙维设置的。 第一个指标是从公司目标的角度自上而 下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、 质量支持，对 HR 考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务 需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。 第二个指标基于岗位职责， 职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密， 但每 个岗位还是有其突出贡献表现方式的， 这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。 孙维说， 作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。 “这里面会细分出很多量化的指 标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。 ” 第三个指标基于流程或客户， 职能部门是保证生产销售部门服务质量的， 与这些业务部门组 成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。 “如 果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在 4 月份的市场销售业绩。 ” 孙维说。 目前，在华为考核职能部门的关