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成功实施精益生产的两个模型 很多公司都在努力实施精益生产， 常年进行着精益生产工具的培训和实施， 却一直没有取得让人满意的业绩。 是我们不会运用那些工具吗？是精益生产本身 不适合我们公司吗？还是精益生产根本不适合中国国情？本人在日资著名公司 成功实施精益生产多年后， 对这些答案都给予否定的回答。 精益生产在基于一种 思想下的运营系统， 很多公司一上马就开始运用那些优秀的工具， 但工具运用的 如何，却需要一个系统来保证。 这就是精益思想， 以下是本人对多年成功实施的 回顾。 1， Blame — Storming 改变高层的思想 精益生产有它相应的实施工具，精益生产的灵魂就在于全体员 工参与的持续改善动力， 持续改善使得企业效率不断提高， 每天都在进步， 如果 一个员工或一个业务单元提出有不合理的地方， 人们马上组织相应的改善队， 对 次进行分析改善，直到满意的结果，然后寻找下一个改善项目。 在这个过程中，公司人员所需要的精益意识将直接影响着精益 生产的再生性。 精益生产不同于其他的项目改善， 待项目结束后， 改善就结束了， 环境是在不断变化， 所以改善的效果在一定时期内， 对企业来说是效率高的， 但 过了一段时间后， 环境改变后， 原来改善的结构就不符合新的要求了， 又需要新 的模式。这个过程是个连续的，不容易看见的过程，如果只是象一般项目一样， 过一段时间再检讨改善的必要性， 那么改善必然落后于环境的要求， 而这样的改 善还会遇到来自组织结构各层次人员的抵制，因为很多人是不愿意变革的。 精益生产的改善是每天都在进行，一个连续不断的过程，这样 可以使人们具有很好的改善意识和不满足于现状的良好心态， 另外长期连续不断 的改善可以使公司员工不断学习和总结出新的改善方法和工具。 要使公司员工具有这样的精益思想，需要对公司文化等各方面 都进行变革， 但可悲的是， 很多公司认识不到这一关键的因素， 所以常常使精益 生产项目半途而废。 所以实施精益生产的核心是改变公司全体员工， 包括总经理 的思想意识。当企业员工思想具有精益思想后，企业也就形成了一种精益文化， 这对精益生产实施是具有很强的再生性能的根本。 责任风暴（ Blame-storming ）法是精益生产用来改变思想意识的 很好工具。顾名思义，责任风暴就是要层层找出每个人、每个部门的根本责任， 也就剥了问题的外衣， 找到问题发生的最根本的原因， 从根本上解决问题。 责任 风暴作为精益思想意识改变的工具，它要求公司领导在具有了很好的精益思想 后，由公司高层领导（一般为总经理或副总经理）主持会议，在会议上，力图通 过解决一个问题的形式来达到改变公司员工的思想意识， 使其达到精益。 责任风 暴的参与者一般都以公司中层干部为主，因为他们是公司承上启下的关键纽带， 对公司战略的执行有着直接的影响作用， 而他们又直接面对基层员工， 可以直接 影响基层员工的行为意识。 责任风暴法力图通过一定的规则与程序来保证从根本上找到问 题的发生原因。 因此，责任风暴的组织就决定着对问题的解决深度。 从程序来说， 责任风暴法有以下几个关键环节： ① 确定议题。 一个好的责任风暴是从问题的全面性， 涉及面的宽广性进行阐 述开始。 因此，