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基于 COSO 报告的案例分析 案例：某商场于 19**年*月开业，之后仅用 7 个月时间就实现销售额 9000 万元， 一年后销售额年达 1.86 亿元，实现税利 1315 万元，一年就跨入全国 50 家大型 商场行列。一直到第四年，其销售额一直呈增长趋势，第五年曾达 4.8 亿元。又 相继在各地成立连锁公司。但是开业八年后，该商场悄然关门！导致该集团倒闭 的原因是多方面的，但其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。 对“商场” 内部控制失败的系统分析 一、控制环境失败 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能 力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通 体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发 挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的 实现，是企业内部控制的核心。那么，该集团的内部控制环境如何呢？ （一）经营者品行、操守、价值观 该集团没有投资，法人代表是王 xx 本人。该集团公司重事会作出决定，委 托某一经营者管理和经营该集团股份公司；并在集团董事会的会议纪要中，明确 规定“董事会同意公司经营者按销售额 1%的比例提取管理费。于是就形成了经营 者受托经营集团的运作模式，并与集团一套人马，两块牌子，总部设在另一地。 从此总经理在外地遥控实施对集团和商场的管理。王 xx 既是此地经营者的法人 代表，又是集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是集 团的信誉和人员被该经营者利用，集团的经营利润被该经营者占有，而这一切都 是无偿的。 又如，该商场借到贷款两千万元，xx 股东却要了 600 万元，询拨到成都给其一 位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高 xx 却对欠债人说，你不要向商场还债了，你把两栋楼房给我，商场的钱由我还。最 终，商场分文未得。 上述事实只是集团暴露出来的极小部分，但已能说明集团经营者的品行与操 守状况。 （二）董事会 企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有 力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在该 集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。集团公司的注册日期之后两年才最后 确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有 按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总 经理王 xx 一人拍板。1995 年初，集团的主要股东中原不动产公司董事长易人， 新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠 纷问题不解决就不参加董事会。从此，集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。 比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王 xx 一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个该商场的连锁公司，在该集 团，总经理成了国王，董事会如同虚设。 （三）人事政策与员工素质 人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的 人事政策与员工素质如何呢？ 1. 以貌取人。199*年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人 员严重不足。集团从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。 由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或 北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。 2. 随意用人。商场艺术团的报幕员周xx ，不值管理不会看帐，被任命为一连 锁商场的总经理。 3.任人唯亲。商场某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一 家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的 小保姆也被任命为集团配送中心的财务总监。 （四）企业产权关系及组织结构 该商场是由**省建行租赁公司和**不动产公司共同出资 200 万元设立的股份 制企业，其中，租赁公司 102 万元，占 51%的股份，中原不动产公司 98 万元， 占49% 的股份。由于该商场计划改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。 按照有关规定，上市公司的股东必须在 5 家以上才具备上市资格。由于种种原因， 改建的股份有限公司上市未获成功。但后来，有一些虚拟的股权转让己被政府职 能部门认定，即原**建行租赁公司 51%的股权转让给**实业发展公司 18%，转让 给**房地