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平衡记分卡的四个层面：财务面 平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 建立平衡记分卡举例 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 * * 战略目标体系 财务 客户 学习与成长 内部 目标 评估 计划 目标 评估 计划 目标 评估 计划 目标 评估 计划 为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？ 为了实现战略目标的成功，我们要在 客户实现上达到什么样的标准以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 为了实现战略目标的成功，我们要在 内部管理上进行什么样的改善以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？ 客户实现才能保证财务成功 内部提高才能保证财务成功 保证客户实现能力的提高 保证内部管理的提高 天朗公司战略操作手册 平衡记分卡系统 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 ××公司平衡记分卡系统 公 司 总 体 记 分 卡 经营目标体系（三年） 目标体系细分（三年） 战略性财务计划展开（三年） 客户价值实现 学习与成长评估手段框架 业 务 部 门 记 分 卡 财 务 中 心 公司办公室 发 展 研 究 部 人 力 资 源 部 经 营 事 业 部 资产管理事业部 部门在公司目标体系中的位置 部门任务陈述 部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年） 以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年） 项 目 中 心 个 人 平 衡 记 分 卡 提高资产总额、降低资产负债率 完善适用的产品体系 对客户的价值体现 按时交付使用 品牌管理 品牌知名度 品牌美誉度 市场研究 提高项目决策准确率 质量管理 增加工程优质率 销售管理 客户落单率 成本管理 降低项目总成本 项目过程控制 房地产事业部 财务中心 对房地产事业部 对外接项目 内部结算体系 财务中心 预、决算体系 房地产事业部 财务中心 提高效率及准确率 员工素质的提高 完善的内部管理体系 企业文化建设 完善的项目支持 财务 客户 内部 学习 和 提高 ××实业总公司经营目标体系（三年） 缩短资金使用周期 降低风险 增加销