战略制定与选择课件.pptx

第8章 战略制定与选择;本章学习要点及目标;第一节 战略制定 ;一、综合的战略制定框架;二、战略制定的工作程序 ;;三、战略方案制订程序;第二节 战略选择;一、战略选择的过程 ;二、战略选择的方法 ;三、战略演化的一般过程（直觉判断）;第三节 战略制定与选择的分析工具;一、SWOT矩阵;SWOT矩阵 ;建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤： 1.列出公司的关键外部机会； 2.列出公司的关键外部威胁； 3.列出公司的关键内部优势； 4.列出公司的关键内部劣势； 5.将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的格子中； 6.将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO的格子中； 7.将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的格子中； 8.将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的格子中。 ;优势-机会（SO）战略:发挥企业的优势去把握机会的的战略； 劣势-机会（WO）战略:通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，或提高自己的竞争力来把握机会； 优势-威胁（ST）战略:利用企业的优势来应对外部的威胁； 劣势-威胁（WT）战略:通过补短来应对威胁或通过弃短来回避威胁。 ;外 部 环 境;二、SPACE矩阵 战略地位与行动评价矩阵（strategic position and action evaluation matrix），简称SPACE矩阵，是一种较为复杂的匹配工具。;SPACE矩阵的四个因素可以采用以下指标来进行综合评价： 财务优势（FS）：通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险等指标来衡量。 环境稳定性（ES）：可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等指标来评价。 竞争优势（CA）：可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的控制等指标来评价。 产业优势（IS）：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集型、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来进行评价。 ;建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤：;战略的选择：;;三、BCG矩阵;BCG矩阵;;BCG矩阵图; （二）BCG矩阵的四类业务;;（三）BCG矩阵的四类业务（续）;问题类（question marks）——这类业务是产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。 只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对于剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。 ;明星类（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。 明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。 如果企业没有明星业务，未来发展前景将十分黯淡，但是，群星闪烁也可能会使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。 ;现金牛类（cash cows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。 此时，应尽可能的使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。 ;瘦狗类（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。 瘦狗业务既不能成为企业的资金来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略或剥离与清算战略。 当业务刚刚沦为“瘦狗”时，首先应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本削减，可能会使瘦狗类成为有盈利能力的现金牛类。 ;通常包括四个步骤： （1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。 （2）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场占有率。 （3）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例。阴影部分表示利润的百分比。 （4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。 ;分部;四、IE矩阵（又称麦肯锡矩阵） ;（一）IE矩阵的构成 1.基本量值 X轴——IFE总加权分数（企业竞争实力） Y轴——EFE总加权分数（行业吸引力） 2.辅助量值 销售