处理营运与采购、总部与门店关系的解决方案.pptx

处理营运与采购、总部与门店关系的解决方案;销售业绩不佳的门店，与采购的矛盾就比较明显 销售业绩越差，矛盾越激烈 那么，门店与采购到底有哪些矛盾？如何解决？ 我们首先从门店销售不佳的原因和提升门店销售业绩的方法入手，看看其中哪些原因是采购的因素造成的？采购应该承担什么责任？或者说采购能为提升门店销售业绩做些什么？哪些原因是门店可以自行解决的？这样，责任分清了，沟通就豁然了，问题就容易解决了。;销售业绩良好的门店都有一个共同的特点：人气旺。 销售业绩不佳的门店却各有各的“病症”： “销售下滑或提升不上去， 出现亏损， 对消费者无吸引力， 甚至面临关店的命运。” ;导致销售业绩不佳的原因 ;二、业态定位问题 1、?没有明确的业态定位，不清楚自己到底是社区型的、GMS型的、食品加强型的、大卖场还是中型卖场??? 2、? 没有验证所确定的业态是否与商圈的需求匹配； 3、 没有考虑自己所经营的业态在商圈竞争中的相容性和兼容性； 三、商品定位问题 1、结构定位：通常表现为SKU的宽度不够，而深度过深； 2、价格定位：通常表现为价格带的宽度过宽，而深度不够；甚至于价格带的高中低层次定位完全偏离商圈消费能力； 3、没有明确的目标顾客档次定位，高中低档商品兼容，却无法兼容不同消费层次的顾客。;四、服务功能定位问题 1、? 售后服务片面强调企业的利益不受损害，而忽视顾客的利益； 2、? 门店仅有的是销售功能，没有考虑引进消费者生活方面的社区服务功能（联营），如：快餐厅、书报亭、商务中心、药房、干洗代收、儿童乐园等； 3、? 快速通道（或大宗购物通道）的功能没有得到发挥。 五、商场布局问题 1、? 顾客动线不合理，没有规定的顾客入口，动线一开始就呈现散乱状； 2、? 动线设计不符合消费者的购买习惯（购物思维线状），呈跳跃状； 3、?生鲜区域太靠近顾客入口（通常是生鲜区域靠近顾客出口），部分顾客拿了生鲜食品（包括冷冻品）就急于想离开，造成动线太短。 ;常规动线：;货架分配原则;同一类商品面对面陈列，不可背靠背;面对面商品的相??性;从而，门店出现的表象为： 1、? 商品动销率极低，零销售库存极其庞大； 2、? 价格形象极差，即使全场打折，还是被顾客说“不便宜”； 3、? 员工情绪低落，表情呆滞，差错率极高； 4、? 陈列水平极低，摆设凌乱，包装失去魅力，卫生状况极差； 5、管理人员出现焦虑的心情，没有了方向感，情绪易冲动，处理事情易简单粗暴，甚至会出现思维迟钝、经常有“无从下手”的感觉。 ;一、商品是否越多越好？ ;宽度：经营的门类多;1.?超市经营商品的品类定位和品种定位;不同的业态有不同的品类定位;不同业态有不同的价格和SKU定位;2.?商品结构与商圈特点的组合;超市的顾客群构成;3.零销售与零进货;零销售原因;4新品引进与汰换 ;采购部加强对采购员的考核 新品引进率（汰换） 商品适销率 营运部加强对门店的督导 督导员到门店检查前，必须从信息部获取该商场相关的全部信息（报表），如检查零销售，则须得到该商场全部零销售商品的清单； 到商场后，由各部门主管带领督导进行现场验证，并说明原因； 检查完毕后，督导对检查结果进行评分，并向店长汇报检查与评分情况； 店长签字确认，并于第二天将整改措施通过邮件的形式传给督导，督导将收到的整改措施与检查结果一并向营运管理部总经理汇报。 ;二、如何确定品类角色？ ;根据不同品类角色制定有效的营销组合战略是综合超市最重要的成功因素;综合超市商品品类角色和品类战略;2.不同品类角色的陈列要求、陈列原则;3不同品类角色的价格策略 ;实现“区域性价格形象领先”需要针对不同品类角色制定不同的的价格策略;三、怎么树立门店的价格形象？ ;;促销、特价商品是否陈列在端架、堆头等专门促销区域？促销区域是否相对集中？有明显的POP标识？促销价格有没有优势？;A商品进价8元 售价10元 毛利20% ;端架陈列;1、端架商品与逆时针方向的商品组相同;端架与堆头的控制;堆码（堆头、堆垛）是促销商品和畅销商品加量陈列的区域 一块仓板只能是一个商品（也可以几块仓板一个商品） 同一面的几块仓板商品必须是一个商品组的，且包装类型要一致;;包装的大小是否符合消费者的需求？ 组合（捆绑）销售是否能让消费者感觉到比单买更便宜、实惠？;价格带是否太宽，以至顾客误认为你的价格偏高？;;采购部 采购员不仅仅对毛利负责，还必须对销售负责； 采购员应考核包含销售、毛利率在内的综合毛利率指标 营运部 促销销售督导包括促销商品到位情况、陈列、价签、POP、相关陈列、现场环境、促销人员、销售实绩、库存跟进等。 督导员到门店实施促销检查前，必须从信息部获取该商场全部正在促销的商品清单； 到商场后，有各部门主管带领督导员