会展项目执行与控制课件.pptx

本章关键知识点 ：;本章案例：; 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化 。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。 陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，大家都来谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？;问题： 1、陈伟明在项目A中遇到了哪些困 难？最关键的问题是什么？ 2、陈伟明处理的方式正确吗？;图6-1 项目的执行与控制过程;图6-2 项目监控各子过程之间的关系;（一）项目执行的定义;（二）项目执行的准备工作; 项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。 在项目团队的各阶段，团队特征也各不相同，如表6-1所示： 表6-1 项目团队各阶段特征;项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，她有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。;（三）项目执行工作的依据;（四）项目执行工作的内容;（五）实施项目计划;1、对将要进行的活动进行安排;2、对工作进行授权 授权的过程通常是通过分发任务单（派工单）方式进行的。 3、安排活动日程 通常通过网络图、甘特表、项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活动的日程。下图为带有日历的项目网络图。 4、估算活动所需要的成本费用 5、项目经理组织项目团队按照项目的计划 完成预定的工作;项目网络图 ;责任分配表;二、项目控制;每个报告期内;（一）项目监控基础;会展项目控制的定义;下图是会展项目实施过程，会展项目控制过程是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程，它作用于会展项目计划、实施以及结束的全过程，是会展项目实施过程中的重中之重。;（1）项目监控的原因;（2）项目监控的过程和内容;会展项目控制的过程;2、实现项目监控的必然条件;3、项目监控的形式和类型;4、监控的方法和策略;（二）项目进程监控;;2、项目进程监控的过程;3、进程监控的工具方法;①自上次报告以来的主要成绩。 ②项目实施的当前情况。 ③上次报告所列出问题的解决情况。;;某会展展台施工项目实际进度与计划进度甘特图;（4）进程计划调整 修改进程计划的原因主要有三种： 实际进程提前或拖后； 增添新活动动； 删除某些活动。 调整进程计划的方法： 缩短关键路线上后续活动的时间； 重新安排活动次序。;（三）项目资源费用监控;（2）资源费用的监控过程;项目费用控制原理图;2、资源费用监控的工具方法;;（四）项目质量监控;会展项目质量控制的内容;（2）会展项目工作人员的工作质量;2、项目质量监控过程;3、质量监控的工具方法;某会展项目服务质量满意度检查表（参展商）;某展会质量因果关系图;;质量标杆法 指利用其他会展项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制定出新项目质量计划的方法，是项目质量管理中最常用的有效方法之一。 例如2008年奥运会、2010上海世博会等都可以采用质量标杆法列出项目质量计划。;3、会展项目质量控制的步骤;（4）按计划实施 这其实是项目的实施过程。 （5）跟踪观测、检查 在项目的实施过程中，要不断地对项目的实施情况进行检查，以利于及早发现问题。 （6）发现、分析偏差 在对项目实施情况进行检查时，如果发现偏差，要采取一定的方法分析偏差产生的原因。 （7）根据偏差采取对策 发现项目质量产生偏差的原因后要采取措施纠正偏差，以便最终实现项目质量目标。 ;（五）项目风险监控;风险管理规划过程; 项目风险识别的过程 ;项目风险定性分析;项目风险定量分析;风险应对规划过程;2、风险监控的目的;3、项目风险监控的过程;项目风险监控过程 ;（六）项目变更控制;（2）项目变更;（3）项目变更控制;2、项目变化的原因与影响;（2）项目变化的影响;变更控制程序如下：;三、项目执行与控制的工具和方法;（一）工作授权系统;项目权力有两种类型： 1、理论上的权利—