2020年新版沃尔玛的核心竞争力分析.docxVIP

精选资料 精选资料 案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展， 已经成为世界上 最大的连锁零售商。2002-2005 年在《财富》全球 500强 中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了 自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其 核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面： 天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。 “天天平价”作为沃尔玛长 期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里 的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的 保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是 低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低 成本： （1 ）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。 在进货方面，沃尔 玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量 实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商 品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的 商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈 判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商 采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费 用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电 脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛 的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的 提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优 势，将从中获得的优惠让利给顾客。 （ 2 ）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志， 也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大 的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大 的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心 实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流 的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。 （ 3 ）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。 在沃尔玛的 各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地 毯，也没有豪华的装饰。 沃尔玛明文规定， 职员因工外出时， 需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设 备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公 司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔 那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔 玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的 广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努 力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相 承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正 是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本 核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。 顾客至上——优质服务能力的培育 沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上， 苛刻地挑选供 应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有 保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。 沃尔玛的顾客关系哲学是： 顾客是老板， 顾客永远是对的。 每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者 经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个 “老板”——那就是顾客。 高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成 本的存货周转及费用的核心。 1969 年，沃尔玛建立了第一 个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到 62 个，为 全球 4000 多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的 85% 由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包 括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货 系统等。 沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队， 车队采用电脑进 行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪， 保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系 统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的 时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均每两周补货 一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送 货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销 售，从而大大节省了存储空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。 配送中心的每种商 品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描 器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直 接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的 时间总计不超过 48 小时。配送中心每年处理数亿次商品， 99% 的订单正确无误。 4 ．管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。 一条供应链要做 到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行 高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面 的