团队管理专题1.doc

团队管理专题(1) Z理论与创新型工作团队 3 IBM全球服务公司实践团队的演进模型 8 如何治理虚拟团队 14 如何提升团队情商 14 国有高技术企业团队绩效测评研究 16 20 论美国企业的团队文化 25 企业团队精神培养 29 跨组织虚拟团队实例 30群体绩效和团队效能研究的新进展 30对工作团队的薪酬制度的改革 35构建项目团队的信任 42团队的构成 团队及团队治理的差不多内涵 斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队差不多上群体，但只有正式群体才能是团队。同时正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我治理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与一般群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是主动的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则按照四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、打算或进展团队、行动或 磋商团队。． 斯蒂芬·罗宾斯（1996）按照团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是咨询题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、 方法等咨询题交换不同看法，并就如何提升生产效率、产品质量等咨询题提供建议，只是它对调动职员参与决策过程的主动性方面略显不足。二是自我治理型团队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨咨询题如何解决的方法，同时亲自执行解决咨询题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的职员组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的职员交流信息，激发新观点，解决面临咨询题，和谐完成复杂项目。 英国的治理顾咨询、网络研究专家威廉斯，按照他本人工作体会，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（所以有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队按照其相互依靠程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队有关于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和谐相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队有关于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，关于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依靠程度高，工作必须相互配合才能完成，因此格外关怀共同工作的运行方式。第四，靠近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依靠性强，从而个性特点难以显露。而多数团体成员彼此间却在专门大程度上能够独行其事。 ）认为它具有以下八个差1994作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（ 不多特点：一是明确的目标。团队成员清晰地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是有关的技能。团队成员具备实现目标所需要的差不多技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去操纵下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 Z理论与创新型工作团队 20世纪90年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型治理模式的提出，使与之紧密有关的创新型工作团队咨询题成为学术界讨论的热点。但在现实的团队改造实践中，那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情形下并未达到预期的成效。这些情形令许多企业感到困惑与不解。