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联想人力资源管理 分析 从：蜡烛 蓄电池 人事资源 人力资源  以前把人才比做“蜡烛”，即以前认为人才的 使用是一种消耗并消失的过程。  现在把人才比做“蓄电池”，即认为人才的使 用是一种消耗但可以补充的过程。  联想对人才从“蜡烛”到“蓄电池”转变，联想 对人才的认识在不断深入，认为人才的利 用是可以不断的消耗和补充的，是一个循 环过程，体现了以人为本的理念。 从：蜡烛 蓄电池 人事资源 人力资源 这放映了从“人事管理”到“人力资源管理”的变化 有：  首先，是观念的变化，认识到人才的使用是可以 不断消耗和补充的；  其次，是认识的深度加深，强调人和岗位适配， 强调人才的二次开发；  再次，是对人才的管理的目标的变化，找到他最 适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，  体现个人价值，有利于自我成长。 联想的核心人才？ 企业核心人才所谓核心人才是指企业家 和企业的知识工作者！  联想集团的核心人才包括的是肯努力、肯 上进并肯为之奋斗的年轻人亦是所谓的“好 马”  再者是有识人眼光和培养人胆略的领军人 物 联想核心人才如何支撑公司竞争优 势？ 核心人才都在注重自身的培养和成长， 再不断学习进步中支撑公司的竞争优势！ 人力资源价值的有效性、独特性、组织化 特征等，使人力资源逐步成为企业核心能 力。 联想核心人才如何支撑公司竞争优 势？  首先是不断的努力上进，学习知识，在学习中取得进步， 增强自身；  先进的人力资源管理方法和理念使核心人才价值的更为有 效，比如说适才适岗就是联想最具代表性的管理理念；  注重领军人物的培养，带领企业走向辉煌，领军人物即属 于联想的核心人才，联想需要领军人物，培养领军人物将 带动企业核心人才的资源优势 核心人才的自身增值，与核心人才发挥最大价值相适应的 人力资源管理理念共同支撑着公司的竞争优势！ 联想并购IBM的动机：  联想并购IBM的主要动机是回归主业及获取 国际一流品牌  联想并购的核心要素之一就是对旧M PC优 秀人才资源的购买。BM个人电脑业务部门 中有经验的人，尤其是销售第一线的，是 联想最希望得到的，因此人力资源管理整 合的成败将直接决定并购的成败。 联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机  危机一：员工心理压力  据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧M PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶 惶。他们甚至不愿面对这个现实。虽然 IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合 明确表示收购后的新联想不会裁员，员工 对目前工作状况的担心却与日俱增。 联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机  危机二：IBMPC业务部门关键人才流失  研究表明,58的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47和75的高层管理 人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管 理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致 “劣币驱逐良币现象的出现。 联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机  危机三：人力资源政策整合困难  人力资源政策整合是并购后一个非常敏感 的话题。已有的文献表明,并购会导致一方 或双方人力资源政策发生变化,如人力资源 计划、员工选拔、员工培训与发展、薪 酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。 联想的并购过程给我们的启示？  首先是留得住人才！  为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积 极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措 施来挽留、激励员工。（而金钱物质上的激励是不可少 的，如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与 企业的发展和效益挂钩等）。  将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关 键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并