浅谈中小企业及其人力资源管理.docVIP

浅谈中小企业及其人力资源管理文/昝欣吴祈宗 1.中小企业的定位 在我国，中小企业是相对于大型企 业而言的。以2002年的统计数据为例， 在中国登记注册的中小企业就已经增长 到了3570万家，并占到了国内企业数量 的99%。在美国，更为严谨的分类是大 企业和小企业两种，目前通行的划分小 企业的标准主要有两个：其一是美国经 济发展委员对小企业的质的规定，即小 企业至少具备下列四个特征中的两个： （1）独自经营，经理通常就是企业主;(2) 资本一个人或少数几个人所有；（3）产 品的销售范围主要在当地；（4）企业规 模在本行业相对较小，这可以用销售额、 就业人数等指标来衡量。另一个标准是 美国小企业管理局对小企业的量的规定， 即员工不超过500人的企业一般为小企 业。但是有是为了区别服务业和制造业 的不同情况，把服务业的小企业定为不 超过100名雇员的企业，把制造业的小 企业定在500人以下。除了大型企业，美 国所指的小企业也就是我们内地经常说 的中小企业。实际上，除了规模略有差 异之外，我国的中型企业和小型企业在 公司形式、经营风格和财务运作等方面 都十分类似，他们面临的发展问题也基 本相同。 2.中小企业发展历程及其人力资源 管理问题 在市场经济条件下，中小企业成长 发展具有很多优势，如资金经营灵活、 市场反应灵敏、适应多样化需求等，但 与大型企业相比，还具有规模效益差、 管理滞后、技术进步缓慢等劣势。尤其 是中小企业存在的人力资源管理误区， 浅谈中小 企业及其人力资源管理 一直是制约其发展壮大的瓶颈。 绝大部分中小企业最初是由民营企 业发展起来的，经历了数十年的发展进 程之后，一些民营企业转变成大型企 业，另一些却困难重重、举步维艰，甚 至遭到淘汰，这种状况很大程度上取决 于民营企业的企业组织模式和企业家的 管理思想。从组织模式来看，民营企业 的组织层次较少，一定程度地克服了国 有企业官僚制度的缺陷，管理效率较 高。但同时也应看到民营企业人力资源 管理存在的缺陷，主要表现在以下方 面：第一，企业所有者与管理者合而为 一，容易造成管理上的独断。由于民营 企业主大多是本企业的总经理，在企业 的生产决策、人才选拔等问题上存在个 人偏好倾向，往往形成一言堂的现象， 不利于企业的长远发展；第二，人力资 源制度不完善，权责不清晰。民营企业 的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐 成长起来的情况居多，发展到一定规模 后民营企业家受自身知识、能力限制， 未能充分认识到人力资源管理的重要 性，诸如招聘、培训等环节没有能够形 成战略策划。在岗管理人员的管理层次 不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一 定程度上制约了民营企业的发展；第 三，企业资源特别是资金匮乏，难以吸 引人才。民营企业内部资源，如资金、技 术等捉襟见肘，这就无法在人才市场上 招聘到高素质、高技能、高知识应用水 平的人才，然而企业内部的资源整合及 经营管理恰恰需要这样的人才，从而造 成了恶性循环；第四，不善于发挥企业 文化的影响作用。有很大一部分企业家 没有真正理解什么是企业文化，没有充 分认识到企业文化的影响作用，夸大了 物质奖励对员工的激励作用，忽视员工47 的精神诉求，这也是企业人力资源管理 效率低下。 我国民营企业大多是从家族式经 营发展起来的，家族式企业管理是金 字塔式管理，以亲缘关系为纽带，具有 较强的凝聚力，在某种程度上有利于 企业克服经营过程中的困难和迎接挑 战，但是在不断变化的市场竞争环境 下，这种经营管理模式不能够适应现 代管理的科学化、规范化、动态实时性 等需要。在此形势下，一部分家族企业 在组织结构和管理模式上顺应了发展 形势，成功实现转型；还有一部分家族 企业受传统亲缘和家族经营色彩的影 响，不能实现管理创新，人力资源管理 更是停留在以亲情为基础的形式上， 其人力资源管理存在的问题主要有： 第一，管理规则混乱，利益分配发生分 歧。家族式企业在处理企业管理问题 时经常凭借家族成员之间的亲缘关系 而不是管理规则，从而导致家族内讧， 在财富分配上家族成员之间拉帮结派、 明争暗斗，这就削弱了家族企业赖以 生存的伦理基础；第二，缺乏合理的人 才引进和激励机制。家族式企业通常 存在半封闭性以及内外有别的用人方 式，使得优秀人才不愿意进入这类企 业。家族企业中的亲缘关系，容易造成 工作的依赖性和懒惰性，缺乏有活力 的竞争意识，也使得外来人员的才能 和潜力的发挥受到限制，使其工作积 极性不高，效率下降，人才流失严重； 第三，绩效评估缺乏公正性。家族式企 业的“近亲繁殖”式人力资本增长模 式，对整个企业员工绩效评估的公正 性产生一定影响，家族成员和非家族 成员在工资、福利、晋升机会等方面存 在不平等，使得部分员工产生边缘化 思想，不利于企业的创新和发展；第 四，企业文化建设工作欠缺