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案例二：丰田模式 丰田模式The TOYOTA Way 作者简介 J Jeffrey K. Liker 现任密西根大学工业与作业工程系教授，为该校日本技术管理课程、精实制造与产品发展方法证书课程共同创办人暨主任。曾经四度赢得新乡卓越奖（Shingo Prize for Excellence），该奖项为纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫所设立的。莱克教授同时也是专门提供精实专长与供应链管理顾问服务的Optiprise管理顾问公司首席顾问，经常在《哈佛商业评论》、《史隆管理评论》及其它知名期刊上发表对丰田汽车公司的研究论述。 丰田家族与丰田生产制度的故事 丰田家族与丰田生产制度的故事丰田喜一郎 (Kiichiro Toyota) 丰田英二(EiJi Toyoda) 1936进入丰田纺织 1983八月決定生产LEXUS 1989年正式上市 英二的梦想 看透本质的能力 现地现物主义 部门的互动合作 造物的哲学 所谓制造是创造文明的基础 所谓制造是技术进步的原动力 所谓制造是有如艺术的，以使人感动，带来丰裕的人心 沉默的技师、 LEXUS的创造者 大野耐一(Taichi Ohno )：丰田生产方式之祖 1932进入丰田纺织 1945正式进入丰田汽车 超脱常识 广告牌方式诞生 对观察的对象重复五次为什么 设备不是看稼动率是看可动率 对库存的认知 有人字边的自働化 Reaching Out(连结工程）、 丰田章一郎 (Kiichiro Toyota) 1952年进入丰田汽车 1960導入TQC與挑戰戴明獎 1982丰田自工与丰田自贩合并为丰田汽车 丰田汽车的组织革新 迈向21世纪大转换 1995请奥田硕接任会长 1999张富士夫接任会长 TOYOTA Way 的4P： 1、长期理念(philosophy)： 丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值，这个目的主导该公司的长期方法――建立一个学习型组织，以适应环境的变迁，成为具生产力的组织。若缺乏此基础，丰田的投资将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。 2、正确的流程(process)方能产生优异成果： 丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程，正确的流程始于「单件流程作业」 (one-piece flow)，流程是以低成本、高安全性、与高度士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的DNA中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。 3、藉由员工(people)与事业伙伴(partners)的发展，为组织创造价值? 「丰田模式」中包括专门设计以促成员工持续改善与持续发展的一套工具，举例而言，「单件流程作业」是一个要求非常高的流程，让需要立即解决的问题快速浮现－－否则后续的生产流程就会停摆，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生因应事业问题所需要的急迫感。丰田公司管理阶层的看法是，他们建造的是人员，不是汽车。 4、持续解决根本问题(problems)是组织型学习的驱动力： 「丰田模式」的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思、与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改善。 丰田生产制度背后的文化基础 自丰田公司创办以来，我们一直坚持透过制造高质量的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们本着此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的「丰田模式」。─丰田汽车公司总裁张富士，节录自〈丰田模式〉(Toyota Way)文件，二○○一年 【第一类】长期理念 (philosophy)： 原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 【第二类】正确的流程方能产生正确结果(process) 原则2：建立无间断的作业流程以使问题 浮现。 原则3：使用「后拉式制度」以避免生产过剩。 原则4：使工作负荷平均(平准化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏 原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。 【第三类】发展员工与事业伙伴以为组织创造价值(people) 原则9：栽培那些彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，使他 们能教导其它员工。 原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。 【第四类】持续解决根本问题是组织型学习的驱动力(problems) 原则1