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14.28 经典案例——用人方略 1、平安保险公司的“员工参与管理” 1998 年，中国平安保险公司在变革方面有一个大手笔——聘请麦肯锡为之 作企业诊断。平安与之深入合作的咨询项目包括：发展平安寿险成为国际一流 的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资 源管理效能等三个方面。 其中，人力资源改革包括三个主要思想：一、将人事管理转化为动态的、 充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发。二、强调个 人发展与公司发展相统一：人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥 潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远 景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。三、强调考核和活 力，使每个人都有压力和动力，使平安员工成为“诚实、信任、进取、成就” 的优秀员工，使平安成为“团结、活力、创新、学习”的优秀组织。 透明的管理：总经理接待日 “总经理接待日”是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理，总经理室4 位成员每人流一周，用一个下午的时间直接面对一线员工和客户，听他们反映 问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表，该落实的落实，该调查的调查并反馈 结果。在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论，而深圳平安人寿的管 理者认为，“碰撞”对于一个充满活力的企业来说，是必要的，必须的，可在多 角度的碰撞中发现淤积的问题、症结，明白分歧所在，从而产生整合力。 以下是总经理接待日的几个场景： 员工：希望公司今后制订政策时能够多与基层主任接触，以往有些政策没 有建立在了解市场的基础上。我们与公司是平等的代理关系。 总经理：这是我们争论的焦点。你们把自己作为代理人，就往往不能与公 司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员，很多问题就容易 统一……我们公司可能不是最好的公司，但我认为是最透明的，最民主的。我 们所面临的问题，一定能够解决，矛盾始终会出现，你们提出的这些问题，能 解决的我们解决，不能解决的，该向上反映的我们放映。我不会讲道理，我也 - 1 - 是业务员出身。 员工：公司资产质量、资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界， 我们很需要。公司服务于业务员，这种说法对不对? 总经理：这不对，我们的内勤外勤最终都对客户服务，公司的内勤外勤服 务对象是统一的。 聚光原理：提交合理化建议 今天的企业组织要想取得成功，必须反映迅速、灵活，且不断改进。针对 1998 年公司的实际情况，总结不足，对落后的思想，过时的制度，陈旧的管理 办法和不合理的岗位设置，提交“合理化建议”，为公司的发展进有益之言。 这次“合理化建议”征集活动得到了员工的热情响应。前后共收到“合理 化建议”六十多份。有人运用“二八定理“，指出保险公司应特别注重绩优业 务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影 响问题，给管理者提供了许多新的思路。 许多员工提出品牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、 宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如“向员工灌输足球知识，包括平安 队的各种情况和新闻，利用足球效应，打好足球牌”。 一位员工在建议书中这么写道：“创业难，守业更难”。将此理应用于保险 营销，即为：“开发客户难，稳定客户更难”。另外，根据资料显示，在不完全 寡头垄断或自由竞争的市场环境中，任何一家企业每年都有 15％的客户流失。 也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下，在不到 7 年的时间内就会失 去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服 务力度及投入提交了企划案。 正如一位管理学家所言：合理化不在大刀阔斧，而在细水长流；合理化亦 非打破传统，而是突破现状；合理化不需一步登天，关键在天天进步，贯彻始 终。 细微出见精神：考试题中提建议 鉴于提交合理化建议书的大多是室主任、部门经理，深圳平安人寿在一次 全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出 了这么一道题：你认为公司现在急需解 决的头三件大事是什么? - 2 - 于是，300 多份答卷便有了300 多份建议，这些建议中，不仅体现了精辟的 见解，还有着涌动的热情。 一位员工说：“公