蓬莱博展工程部年终工作总结.docx

蓬莱博展工程部2010年年终工作总结 2010年在紧张忙碌中飞快地过去了，开发中心在蓬莱博展房地产公司领导班子的带领下，与其他部门携手参与蓬莱博展开发中心建设已经有几个年头了。回首过去的2010年，自进场以来，我们先后经历了住宅楼装饰施工、水电安装施工、室外管网设施建设及景观工程施工督促施工单位加快进度施工。直至现在3#-9#住宅楼装饰装修安装工程完成了85%，其中3、5、8号楼装饰工程已经完成了96%，室外雨污水管网完成95%，热力管网完成75%，景观工程完成5%，1#商贸楼完成99%，6#商贸楼主体工程完成，5#商贸楼完成5%；2#商贸大厦主体完成50%。这些成绩的取得与工程部每位成员在工作中的努力付出是分不开的。 开发中心为蓬莱博展房地产的建设尽心尽力、努力工作。我们从以下六个方面对2010年工作进行总结： 一、工程部门 （一）施工进度管理与生产计划运用 开发中心是蓬莱博展项目建设前期的主要部门，而开发中心是现场管理、人员管理、质量安全、进度合同管理的主要职能部门，对人员编制、人员调整，执行情况赋有主要职责。 蓬莱博展博展项目结构工程属于隐蔽工程，其施工除了具有工作面单一、高空危险、涉及砼浇筑作业、施工工序复杂、各工序之间相互影响大等特点外，在施工中还要做好对各专业的配合工作。因此，在施工管理过程中工程部树立“安全第一、质量至上”的思想，在执行生产计划的同时，还要做好安全管理工作，保证安全与生产工作的协调一致，在此基础上主要解决的问题包括：施工方案和施工技术措施的选择、场地布置、进度控制、材料供应、质量检查控制、工程量计算复核、以及指导实验、检测和测量放样等技术工作。这些工作的组织与协调，对于安全、多快好省地进行工程建设具有十分重要的意义。 　　生产计划主要从以下四方面进行控制：1)以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。3)在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。4)按总进度计划的时间要求，将施工总体进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。 生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，现场专业工程师要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，就分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。本工程计划对比的主要内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率，计划期实际参与施工人员、机械设备数量及生产效率等内容，以及计划期内发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。 （二）、施工管理生产协调与单位工程质量管理 开发中心在狠抓进度管理的同时，积极开展协调服务工作，用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得分包商的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态管理。 对于工程质量的管理无疑是开发中心的重中之中，因此开发中心必须做好以下工作：研究熟悉设计图纸、明确设计意图、掌握设计规范要求，只有做好以上几点才能在施工过程中更好的控制工程质量。为此，工程部收集了全部的设计文件和技术规范标准，并建立台账对其进行管理。值得一提的是，我们还定期组织针对各专业工程师进行图纸及专业知识考核，以此来督促现场各专业工程师技术质量管理人员提高自身技术管理水平。在做好以上工作的同时，工程部还建立了月度质量检查制度，随着工程进展，各项工作步入正常化，这项制度会切实有效地落实到日常施工中去。 （三）、现场安全文明施工管理 现场安全文明施工管理，工程部全力以赴管理好现场安全文明施工管理工作。工程部具体分管全面安全文明施工管理、现场各分包商施工人员安全操作管理、环境保护管理等几个控制要素。 高空作业是安全管理的重中之重，因为目前各分包单位都进入高空作业，严格各施工方的责任。有各承包商成立专业安全员来管理安全，严禁向下抛物、落物，明确安全的重要性，预防安全事故的发生。 对现场承包商施工人员的操作安全管理是现场技术人员安全管理的重要工作之一，在施工过程中，现场施工人员是各种技术方案的直接执行者，尤其是高空作业工程施工到处都是危险源，但是许多施工人员并没有意识到问题的严重，经常犯经验注意的错误，结果不仅伤害到了自己还祸及其他人员生命安