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新奥置业集团 管控体系设计 讨论稿 本报告包含企业重要信息，远卓建议客户 采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 2004年4月新奥置业管控体系 （讨论稿） 目录 管控体系的设计原则 置业集团的四种管控类型 重要说明 置业集团对本地项目部的管控 置业集团对异地项目公司的管控 置业集团对物业公司的管控 置业集团对贵宾楼的管控 管控权限的制定和修改 管控体系设计原则 可控性 确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内 流程顺畅 确保流程运行高效顺畅 适应跨区发展的战略 增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人才 激励项目部的主观能动性 合理的放权，激发项目部的主观能动性 可追溯性 确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人 定制化 在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限 新奥置业的四种管控类型 置业总部 置业总部 区域公司 非核心企业 项目部 本地项目部 1 3 异地项目公司 2 4 ?――适用于和平丽景、永清等本地项目部 ?――适合于北京新奥广厦、蚌埠置业等异地公司 ?――目前暂无 ?――适合于物业公司和贵宾楼 重要说明 我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。 ?终审权：终审的权力，最终的决定者 S审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可行与不可行，在终审前提出修改的权利 Z执行权：牵头、执行、协调的权力 T提议权：提议、建议、参与的权力 注： 本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度，专门订做权限，在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经理而定 涉及到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业管理需要自行确定 主管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有不同的副总 置业集团对本地项目部的管控 关键权利部门 总经理 主管副总（大项目项目经理） 项目部经理 开发规划部 营销中心 技术质量部 经营管理部－审算办 财务部 人力资源部 物业公司 备注 一、市场调研阶段 确定项目机会 ? S T T Z T T T T T T 任何人都有发现项目机会的权利和义务 可行性分析报告 ? S T T Z T T S 可行性分析报告要综合各职能部门的意见 申请立项 ? S T T Z 可能需要新奥集团最终批准 二、获取项目阶段 协议方式－合同 ? S T T Z S 财务参与会签以便筹资 招标、拍卖方式－标底、标书 ? S T T Z 招标、拍卖方式－合同 ? S T T Z S 财务参与会签以便筹资 三、规划、设计、报建阶段 拟定规划要点 ? S T S T Z T T T T 选择设计单位 ? T T Z 确定详细规划方案 ? S T S T Z T T T T T 四、营销策划阶段 策划单位选择(外包) ? TZ T 策划方案审定 ? S TZ T 项目销售计划审定 ? TZ T 五、施工图设计阶段 选择设计单位 ? T Z S T 确定施工图设计方案 ? T Z S S 技术可行性审查 ? Z S 工程预算审定 ? S T Z S S 六、选择监理单位 确定选择条件 ? T Z S S 确定监理单位，签订监理合同 ? T Z S S 七、工程招标、施工报建阶段 招标文件审定 ? T Z S S 投标单位资质审查 ? T Z 施工合同审定 ? T Z S S S S 关键权利部门 总经理 主管副总 项目部经理 开发部主任 营销中心主任 技术质量部主任 经营管理部主任 财务部主任 人力资源部主任 物业公司经理 备注 八、工程施工阶段 技术交底、图纸会审 T Z ? 施工组织计划审查 ? Z S 施工图变更、现场签证、监理 ? T Z S 相应的预算调整报相关部门及总经理 重大材料设备采购 ? T Z S T 分金额额度设定 工程量审核、工程款划拨 ? T Z S S 分金额额度设定 工程档案整理 T Z T Z 组织内部验收 ? T Z S S 工程结算 ? T Z S S 九、销售阶段 销售计划审定 ? S T T 合同格式与标准承诺审定 ? T Z T S S 特殊价格批准 ? S S T S 分金额额度设定 十、售后服务阶段 保修条款审定 ? T S S 售后服务部参与 物业服务内容审定 ? T S S 十一、其他 项目经理任命 ? 项目团队组建任免 ? T 项目绩效考核 ? T S 项目组人员绩效考核 ? T S 项目人员奖金 ? T S S 项目组费用 ?T S 按照预算要求和金额额度设定 说明： 每一个本地项目组都应指定一个主管副总，如果项目较大和较重要，可以指定该项目项目经理为副总级别，享受副总的相关权限。但重大决策均需报总经理备案。 置业集团