借助信息化推动企业发展与变革.pptxVIP

借助信息化推动企业发展与变革;清华紫光是国内最早的高校企业之一，也是中关村最早的创业者之一，已有15年发展历史。 清华紫光是A股上市公司，年销售额达20多亿元，在IT行业拥有较高知名度，曾是国内股市百元大股。 紫光扫描仪产品连续多年国内市场占有率第一，是除联想电脑之外唯一一个国内市场占有率第一的本土IT品牌。 上市后，资本的快速膨胀促使紫光加快了对外投资扩张的步伐，但由于管理控制能力没有跟上，连续投失误，加上行业竞争加剧，利润快速下降，最终在2001年发生整体性亏损 2002年初，公司新的领导班子走上前台，开始全面的管理变革。 ;SAP系统成功上线，标志着紫光为期14个月、历经管理变革、销售分支机构改制、ERP上线三步曲的管理变革全面告捷。;回顾紫光的信息化历程;总结与回顾;2002年8月，紫光重新确定了公司发展战略、组织架构，并规划了业务流程、绩效体系、IT战略。战略管理方案明确后，有效执行成为关键。;2002年9月，分支机构改制将各地销售公司从利润中心转为成本费用中心。矩阵式的平台架构彻底理顺了销售管理体制，但“可以管”不代表可以“管得住、管得好”。;除了业务管理层面的需要，解决“信息倒置”的问题成为公司领导层最为关心的问题之一；;2003年3月底，清华紫光ERP一期项目正式立项。; 管理咨询为紫光完成了系统的BPR，紫光全面的优化了业务流程、制度，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间； 平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。;作为SARS期间第一个启动的SAP实施项目，清华紫光在四个月的时间内实现了北京总部和全国10个外地分支机构的一次性整体上线，创造了SAP实施历史上的又一个记录;由于SARS的影响，一期实施周期从最初的5个月被再一次缩短为4个月。但卓有成效的项目管理、变革管理及安永公司的技术实力，保证了系统按计划成功上线.;通过数字看紫光ERP一期项目实施;共31个公司代码（内部法人）级的核算； 93个利润中心、204个成本中心； 230个销售区域、15个信贷控制范围； 15个工厂，194个库存地； 开发报表：117张 业务单据：94张 用户培训手册近2000页；在上线前后的15天内， 200人以上的全国销售人员电话会议培训即有5次之多； CO模块的数据分析功能设计极为细致。 ;紫光SAP系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲普通话的目标”。;实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。 在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理； 在库存管理上，同一种物料可区分多个批次的不同成本价格管理退回库存； 在用户权限管理上，实现了精细化的权限控制。 ;在这样的范围和速度下，紫光一期项目充分体现了ERP项目实施方法论中的关键成功要素。;关键要素之五：三分系统、七分管理、十二分数据 关键要素之六：“系统内”与“系统外”充分配合 关键要素之七：高度重视知识转移； 关键要素之八：内部团队的配备和建设，骨干人员的充 分参与； 关键要素之九：选择优秀的软件产品和实施顾问，各方 资源充分互补；;一期项目成功以后，紫光已经开始在规划后期的信息化进程