1.内部控制概论教学材料.ppt

企业内部控制与风险管理;;研讨目录;（一）内部牵制:(上世纪40年代前）;（二）内部控制制度:(40-70年度：1949）;;（三）内部控制结构：（1988）;（四）COSO报告——内部控制综合框架（1992）;;（五）Sarbane-Oxley Act of 2002;(七)走向ERM(2004.9);中国人民银行《加强金融机构内部控制的指导原则》;中国“内控”时代的来临;;《企业内部控制基本规范》适用范围;《企业内部控制基本规范》出台背景;中国内部控制法规体系;企业内部控制应用指引;《基本规范》内容提要;内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。;谁对内部控制负责;成本效益原则;内部控制的五大目标;信息与沟通; 内部环境;;控制环境的主要内容; 对诚信和道德价值观念的沟通与落实 书面的行为守则及员工能接受和理解的文件 适当的沟通渠道 对违反守则的员工给予适当的处罚 高管的行为和他们的表率行为至为关键 ; 案例： ”日升昌票号”诚信与号规 日升昌票号 VS 衣衫褴褛的乞丐婆 内部管理制度执行的严肃性 ;人力资源政策与实务 招聘面试制度与流程 正规的培训制度 对胜任能力的重视 强调教育背景、前期工作经验、过去成就和有关诚信和道德行为的证据等等 能力与成本的衡量（没必要雇佣电器工程师更换灯泡） ; 案例: 曾国藩湘军的招聘原则 —— “山僻之民多犷悍，水乡之民多浮滑；城市多游惰之气，乡村多朴拙之夫，故善用兵者尝好用山乡之卒，而不好用城市近水之人。” ——团练中的大小头目都有亲谊关系，以便让他们联为一个坚强整体，除了同乡之外，还包括各种私人关系，包括师友关系和姻亲关系。 ;案例： “山西票号”的人事政策 ——十年磨一商才，期间经历诸多考验 ——用乡不用亲 ——保人负连带责任 ;组织结构及职权与责任的分配 将权力和受托责任相结合来鼓励个人在限定的范围内发挥主动性 组织结构的简化或“扁平化”.VS.增加授权 确立报告关系和授权规程 ;案例：锋利凶狠，秦始皇军团兵器铸造之谜 四级管理制度，责任到人 ;“桔生淮???则为桔，生于淮北则为枳” ;风险评估;（一）风险评估要素总览;（二）目标设定;案例：ABC医疗服务公司的目标设定;经营目标 运营目标——和当地前10位的经营不佳的医院管理层进行初步接触，并在年内和2家医院商讨收购协议。 ——在主要目标市场对这10个目标群进行其他方面的医疗合作，并在年内和5家医院执行此合作协议。 ——明晰了解主要市场中出色医生的需求和职业选择动机，并由此架构出相应的工作转换优惠条件模型。 ——今年内，保证至少在5个主要市场内每一个核心医疗部门最少要有一个顶级医生。 ——对关键目标市场内的当地商业领先者保持关注并以此决定医疗 服务的需求。 ——对商业客户开发可选择模型程序。 ——对收购或重组后的医院开发出一套可快速应用的信息和操作系统（制定协议对现有系统进行移植）。 ——在一个新的区域应用新系统提供服务进而将该模型推广到其他 区域。 ;报告目标 ——在新购并的机构安装基础系统，在月末的最后4个工作日提供关键业绩指标，意外情况报告和趋势线分析报告。 ———保证所有设备运行准确无误，并对其运行状况和出现的问题向管理层提供定期报告。 ———设立统一的报告系统/科目，以提供外部报告所需的精确和完整信息。 合规目标 ——以章程、领导机构和员工为中心设立合规办公室，对当地分支机构提供支持。 ———保证对相关法规法律的遵循达成一致认识，并将此纳入人力资源目标和绩效评估中。 ———对医疗程序、药品的存储和剂量、员工的分派、日程以及患者等所有方面制定公司范围内的管理草案。 ———审阅所有自有政策，考察是否与法律的要求和最佳事件准则相一致。;案例：什么是正确的事情？;事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件。事项可能带来正面或负面影响，或者两者兼而有之。 无数外部和内部因素驱动着影响战略执行和目标实现的事项。 事项之间存在相互依赖性，一个事项可能引发另一个事项，事项也可能会同时发生。 ;;; 风险识别的SWOT分析法;;;风险识别的因果分析法（石川馨，1953）;气候条件;（四）风险评估;高;“黑天鹅” 有着高度不可能事件所应具备的三个特征： 第一点是不可预知性； 第二点是它所带来的影响是巨大的； 第三点是，在此之后，人们总是试图编造理由来作解释，好让整件事情看起来不是那么的随意就发生了，而是事先能够被预测到的。 对“黑天鹅”需要采取特定