打造的跨文化团队.ppt

跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-31 雙文化橋接模型－雙重文化認同及文化智商 雙重文化認同 (Bicultural Identity Integration: BII) 是 近年來以 Benet-Martinez 為代表的一些跨文化學者提 出的一個新概念。 雙重文化認同的研究發現，如果雙文化個體在兩種文 化中都如魚得水，很少感覺到自己被兩種文化價值觀 撕扯，而是在合適的場合用合適的行為方式，並且對 兩種文化都有強烈的認同，那麼這些個體就具有較高 水準的 BII ， 就更有可能在工作中取得成功（不管在 那一種文化中生活），心理更健康，焦慮感更低。 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-32 文化智商 (Cultural Intelligence: CQ) 是近年來在跨文 化心理學中提出的另一個新概念，描述的是個體在跨 文化情景中能夠有效的改變自己與環境要求不符的行 為舉止，從而有效地與他人溝通交往建立聯繫的能力。 研究發現在認知 CQ 上得分高的個體，其跨文化決策 和判斷的能力更強；而在行為 CQ 上得分高的個體， 在跨文化情景中適應能力更強，工作表現更為出色。 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-33 如何建立好的象徵性文化團隊 “ 象徵性”成員常被戴上有色眼鏡來看；“象徵性” 成員常不被理睬。因此，如果不是出於無奈，在組隊 時應儘量避免“象徵性”成員。在無法避免不用象徵 性文化團隊的情況下，作為象徵性成員，必須要： 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-2 打造優秀的跨文化團隊 6.1 團隊建設中文化的角色 6.2 建設跨文化團隊的模擬練習 —— Ecotonos 6.3 跨文化團隊的優勢和劣勢 6.4 如何打造優秀的跨文化團隊 Chapter 6 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-3 例一 在 2004 年並購 IBM 個人電腦事業部業務的中國聯想集 團這些年來在組建公司的跨文化高管團隊上作了許多 的努力。從柳傳志退居二線由楊元慶掌舵，到把公司 總部遷往美國北卡羅萊納州，到任命 Amelio 為公司的 CEO ，到罷免 Amelio 重新由楊元慶出任公司 CEO ， Rory Read 為 COO ，並讓柳傳志再次出山擔任董事會 主席，之間走過的路程可謂坎坷。 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-4 “ 自從併購以後，則一切全變了，商業環境變了，團 隊變了，公司的治理結構變了 — 過去是單一大股東為 主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打 仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那 就會磨合、碰撞、矛盾；於是，戰略會不清晰，文化 要重新建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。 但應該講這全在規律之中，全是必然的。如果並購是 極簡單的事情，連這點學費都不要付的話，聯想並購 IBM/PC 就根本用不著引起這麼大的驚訝和震動。好 在我認為我們付出的學費真正學到了東西，這個學習 的結晶就是楊元慶為 CEO ， Rory Read 為 COO 的經營 團隊。” 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-5 例二 2005 年的 6 月 8 日，明基集團的董事長李焜耀驕傲宣佈， 明基併購了德國著名企業西門子 (SIEMENS) 公司的手 機部門。一年之後的 9 月 28 日，一個仍然酷熱的初秋 午後，李焜耀率領著明基的經營團隊宣佈，因為巨額 的虧損，不再投資其德國手機子公司，並考慮申請無 力清償保護，以進入法定接管程序。 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-6 在併購西門子一役中，明明白白的呈現出來。「我們 可將創造超過 100 億美元的年營業額、習得德國的工 藝精神、並創造了一個全球第四大手機新品牌 BenQ- Siemens ，」這是李焜耀的雄心。他想利用西門子 158 年歷史的資產，為明基的世界級品牌夢想縮短 7 至 8 年 的時間。由於李焜耀相信德國人會自我管理，所以僅 派駐兩人管理團隊管理德國六千名員工，完成忽視了 西門子是一個有很深文化縱深的公司。「這可能嗎 ? 」 一名明基高階主管懷疑的說。的確，兩人所組成的夢 幻團隊確實無法完成這項艱鉅的使命。 跨文化管理 Chapter 6 打造優秀的跨文化團隊 6-7 很明顯，由於文化整合的不當，這些個跨國購併沒有 達到原來的期望。用的方法是將自己的文化整進來， 將原來公司的文化整出去的“文化強權”手段，非但 沒有達到整合的目的，反而破壞了合作的氛圍，失去 了很多優秀人才。打造優秀的跨文化團隊無疑是擺在 諸多跨國企業面前的嚴峻挑戰。 跨文化管理 C