员工管理自我管理和团队建设课件.pptx

人力资源开发与管理 第4讲员工自我管理和团队建设人社会关系的总和 中层管理者技能之 管理者的定位管理者的三大要求知己知人用人知己——管理者做什么? 四种功能 ? 计划 ? 组织 ? 领导 ? 控制? 高效率、高质量地达到组织目标知己——管理者的能力技术技能：—管理的基础人际技能：—沟通的工具概念技能：—高层管理的核心知己——优异管理者的法宝个人主动性对新异事物的敏锐性概括性思维知人——理解人行为的三个层面 组织层面群体层面个体层面知人——个体层面上的重要方面 能力体能、智能（）、情绪能力()性格内外倾、稳定性、灵活性等动机各种需要等价值观价值体系、价值取向等知人——群体层面上的重要方面影响因素群体类型（命令型、任务型、利益型、友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。影响结果社会助长、社会抑制知人——组织层面上的重要方面组织结构部门设置、权责分配、命令链等。组织文化员工规范、领导风格等。用人——激励的原则——道格拉斯的X & Y 理论理论 X理论 Y人是懒惰消极的人是不求上进的 人是讨厌责任的人是自我中心的人是不喜欢变革的人是勤奋积极的人是乐于奉献的人是进取向上的人是喜欢承担责任的原则：软硬兼而有之，奖罚分明。 《Ｚ理论》的启示 比较 类型雇佣期终身雇佣短期雇佣评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升职业发展非专业化,通才高度专业化,专才控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制决策过程与责任共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢员工与企业关系整体关系局部关系用人——激励的原理——需要理论需 要动 机行 为目 标激励：持续激发人的内在动力的心理过程人力资源部的角色企业经营部门的战略伙伴组织变革的先锋官人事策略的实践者和咨询者人力资源管理的一般过程人力资源规划工作分析招聘选拔培训开发绩效评估薪酬管理…人力资源管理的目标吸引人才发展人才组织绩效的提高激励人才留住人才人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发选择人力资源管理方法监督/评价人力资源实践在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理一线经理的职责招聘时参与面试提供训练和在岗培训提供绩效评价执行惩戒程序调查事故解决投诉问题为人力资源专业人员提供时间投入中层管理者技能之角色认知 告 诫： 不要与上司争名 不要与下属争功 不要与同事争利经理人到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？视频:买土豆角色认知——作为下属的职业经理角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理 你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司的角度 在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人 作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？经理人角色的六大变化实现方式：野 牛 领头雁工作方式：个性化 组织化工作内容：做业务 做领导控制方式：直 接 间 接心理满足方式：喜欢 尊 重评价方式：个人业绩 团队业绩角色认知:作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和 维护者管理者与领导者管理者领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理角色的认知业务员型精英型业务能力堕落型官僚型管理能力作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？对部门价值的认知角色认知:作为同事的职业经理你是我的内部客户角色定位：内部客户同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。为什么不能把对方做为内部客户 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差例： 我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！案例 富翁的大房檐